What Are the Types of Corporate Strategy?

 

What Are the Types of Corporate Strategy?

Apa Saja Jenis Strategi Perusahaan?

Tiga jenis strategi utama perusahaan adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaruan. Mari kita lihat masing-masing jenis. PERTUMBUHAN. Meskipun Walmart adalah pengecer terbesar di dunia, ia terus berkembang secara internasional dan di Amerika Serikat. Strategi pertumbuhan adalah ketika organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnisnya saat ini (es) atau melalui bisnis baru (es). Karena strategi pertumbuhannya, organisasi dapat meningkatkan pendapatan, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi. Organisasi yang tumbuh menggunakan konsentrasi berfokus pada lini bisnis utamanya dan meningkatkan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar yang disajikan dalam bisnis utama ini. Misalnya, Beckman Coulter, Inc., sebuah organisasi yang berbasis di Fullerton, California dengan pendapatan tahunan lebih dari $ 3,2 miliar, telah menggunakan konsentrasi untuk menjadi salah satu perusahaan diagnostik dan penelitian peralatan medis terbesar di dunia. Contoh lain dari perusahaan yang menggunakan konsentrasi adalah Bose Corporation of Framingham, Massachusetts, yang berfokus pada pengembangan produk audio inovatif dan telah menjadi salah satu produsen pembicara terkemuka di dunia untuk pasar hiburan rumah, otomotif, dan audio pro dengan penjualan lebih dari $ 2 miliar . Perusahaan juga mungkin memilih untuk tumbuh dengan integrasi vertikal, baik ke belakang, ke depan, atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang, organisasi menjadi pemasok sendiri sehingga dapat mengontrol inputnya. Misalnya, eBay memiliki bisnis pembayaran online yang membantu menyediakan transaksi yang lebih aman dan mengendalikan salah satu proses terpentingnya. Dalam integrasi vertikal ke depan, organisasi menjadi distributor sendiri dan mampu mengendalikan outputnya. Sebagai contoh, Apple memiliki lebih dari 287 toko ritel di seluruh dunia untuk mendistribusikan produknya. Dalam integrasi horizontal, sebuah perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan pesaing. Misalnya, raksasa kosmetik Prancis L'Oreal mengakuisisi The Body Shop. Contoh lain adalah Live Nation, promotor konser terbesar di Amerika Serikat, yang menggabungkan operasi dengan pesaing HOB Entertainment, operator House of Blues Clubs. Integrasi horizontal telah digunakan di sejumlah industri dalam beberapa tahun terakhir - layanan keuangan, produk konsumen, maskapai penerbangan, toserba, dan perangkat lunak, antara lain. Komisi Perdagangan Federal AS biasanya memeriksa kombinasi ini secara cermat untuk melihat apakah konsumen mungkin dirugikan oleh persaingan yang menurun. Negara lain mungkin memiliki batasan serupa. Misalnya, Komisi Eropa, "pengawas" Uni Eropa, melakukan penyelidikan mendalam terhadap perolehan unit perawatan tubuh dan binatu Sara Lee oleh Unilever. Akhirnya, organisasi dapat tumbuh melalui diversifikasi, baik yang terkait atau tidak terkait. Diversifikasi terkait terjadi ketika sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dalam industri yang berbeda, tetapi terkait. Sebagai contoh, American Standard Cos., Yang berbasis di Piscataway, New Jersey, berada dalam berbagai bisnis termasuk perlengkapan kamar mandi, AC dan unit pemanas, bagian pipa, dan rem pneumatik untuk truk. Meskipun campuran bisnis ini tampak aneh, "kecocokan strategis" perusahaan adalah teknik manufaktur berorientasi efisiensi yang dikembangkan dalam bisnis utama perlengkapan kamar mandi, yang telah ditransfer ke semua bisnis lainnya. Diversifikasi yang tidak terkait adalah ketika sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan dalam industri yang berbeda dan tidak terkait. Misalnya, Grup Tata India memiliki bisnis di bidang kimia, komunikasi dan TI, produk konsumen, energi, teknik, material, dan layanan. Sekali lagi, campuran yang aneh. Namun dalam kasus ini, tidak ada kecocokan strategis di antara bisnis. STABILITAS. Ketika resesi global berlarut-larut dan penjualan permen dan cokelat AS melambat, Cadbury Schweppes — dengan hampir separuh dari penjualan manisannya yang berasal dari cokelat — menjaga hal-hal sebagaimana adanya. Strategi stabilitas adalah strategi perusahaan di mana organisasi terus melakukan apa yang sedang dilakukannya. Contoh dari strategi ini termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan operasi bisnis organisasi saat ini. Organisasi tidak tumbuh, tetapi juga tidak tertinggal. PEMBARUAN. Pada tahun 2009, Symantec kehilangan $ 6,7 miliar. Sprint-Nextel kehilangan $ 2,4 miliar, dan banyak layanan keuangan dan perusahaan yang berhubungan dengan real estat menghadapi masalah keuangan serius dengan kerugian besar. Ketika organisasi dalam masalah, sesuatu harus dilakukan. Manajer perlu mengembangkan strategi, yang disebut strategi pembaruan, yang mengatasi penurunan kinerja. Dua tipe utama dari strategi pembaruan adalah strategi retrenchment dan turnaround. Strategi penghematan adalah strategi pembaruan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja kecil. Strategi ini membantu organisasi menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber daya dan kapabilitas organisasi, dan bersiap untuk bersaing sekali lagi. Ketika masalah organisasi lebih serius, tindakan yang lebih drastis — strategi turnaround — dibutuhkan. Manajer melakukan dua hal untuk kedua strategi pembaruan: memangkas biaya dan merestrukturisasi operasi organisasi. Namun, dalam strategi turnaround, ukuran ini lebih luas daripada strategi penghematan

Strategi pertumbuhan: Strategi perusahaan yang digunakan ketika organisasi ingin memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnisnya saat ini atau sumber daya bisnis baru

Strategi Perusahaan: Aset organisasi yang digunakan untuk mengembangkan, memproduksi, dan mengirimkan produk kepada kemampuan pelanggannya

Kemampuan: Keterampilan dan kemampuan organisasi dalam melakukan kegiatan kerja yang diperlukan dalam kompetensi inti bisnisnya

Core Copetensies: Kemampuan utama untuk menciptakan nilai yang menentukan kekuatan senjata kompetitifnya

Kekuatan: Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya unik apa pun yang memiliki kelemahan

Kelemahan: Aktivitas organisasi tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki

Analisis SWOT: Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi

strategi korporat: Strategi CororateSebuah strategi organisasi yang menentukan bisnis apa yang perusahaan inginkan atau inginkan, dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut.

Bagaimana Strategi Perusahaan Dikelola?

 

strategi stabilitas: Strategi perusahaan di mana suatu organisasi terus melakukan apa yang saat ini sedang dilakukannya

strategi bersaing: Strategi organisasi untuk bagaimana suatu organisasi akan bersaing dalam bisnisnya (es)

strategi pembaruan: Strategi perusahaan yang dirancang untuk mengatasi kinerja yang menurun

Matriks BCG: Alat strategi yang memandu keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan SBU

strategic business unit (SBU): Satu-satunya bisnis independen dari sebuah organisasi yang merumuskan strategi kompetitif mereka sendiri

 

Ketika strategi perusahaan organisasi mencakup sejumlah bisnis, manajer dapat mengelola koleksi ini, atau portofolio, bisnis menggunakan alat yang disebut matriks portofolio perusahaan. Matriks ini menyediakan kerangka kerja untuk memahami beragam bisnis dan membantu manajer menetapkan prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.14 Matriks portofolio pertama — matriks BCG — dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan memperkenalkan gagasan bahwa berbagai bisnis organisasi dapat dievaluasi dan diplot menggunakan matriks 2 2

Bagan:

(lihatEkshibit 9-4) untuk mengidentifikasi mana yang menawarkan potensi tinggi dan yang menguras sumber daya organisasi.15 Sumbu horizontal mewakili pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan sumbu vertikal mengindikasikan pertumbuhan pasar yang diantisipasi (rendah atau tinggi). Unit bisnis dievaluasi menggunakan analisis SWOT dan ditempatkan di salah satu dari empat kategori. Apa implikasi strategis dari matriks BCG? Anjing-anjing harus dijual atau dilikuidasi karena mereka memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar dengan potensi pertumbuhan rendah. Manajer harus “memerah” sapi perah sebanyak yang mereka bisa, membatasi investasi baru apa pun di dalamnya, dan menggunakan sejumlah besar uang tunai yang dihasilkan untuk berinvestasi di bintang dan tanda tanya dengan potensi kuat untuk meningkatkan pangsa pasar. Investasi besar pada bintang akan membantu memanfaatkan pertumbuhan pasar dan membantu mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. Bintang-bintang, tentu saja, pada akhirnya akan berkembang menjadi sapi tunai ketika pasar mereka semakin dewasa dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan yang paling sulit untuk manajer terkait dengan tanda tanya. Setelah analisis yang cermat, beberapa akan dijual dan yang lainnya dipelihara secara strategis menjadi bintang.

 

Strategi Kompetitif

Strategi kompetitif adalah strategi untuk bagaimana suatu organisasi akan bersaing dalam bisnisnya (es). Untuk organisasi kecil hanya dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum melakukan diversifikasi ke dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitifnya menggambarkan bagaimana ia akan bersaing di pasar utama atau utamanya. Namun, untuk organisasi dalam banyak bisnis, setiap bisnis akan memiliki strategi bersaingnya sendiri yang menentukan keunggulan kompetitifnya, produk atau layanan yang akan ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkau, dan sejenisnya. Misalnya, perusahaan Perancis LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton SA memiliki strategi persaingan yang berbeda untuk bisnisnya, yang meliputi mode Donna Karan, barang kulit Louis Vuitton, parfum Guerlain, jam tangan TAG Heuer, sampanye Dom Perignon, dan produk mewah lainnya. Ketika sebuah organisasi berada dalam beberapa bisnis yang berbeda, bisnis tunggal yang independen dan yang memiliki strategi bersaing mereka sendiri disebut sebagai unit bisnis strategis (SBU). Peran Keunggulan Kompetitif

Michelin telah menguasai proses teknologi yang kompleks untuk membuat ban radial superior. CocaCola telah menciptakan merek terbaik dan terkuat di dunia dengan menggunakan kemampuan pemasaran dan merchandising khusus.16 Hotel Ritz Carlton memiliki kemampuan unik untuk memberikan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Masing-masing perusahaan ini telah menciptakan keunggulan kompetitif. Mengembangkan strategi kompetitif yang efektif memerlukan pemahaman tentang keunggulan kompetitif, yang membedakan organisasi — yaitu, keunggulannya yang khas.17 Keunggulan itu dapat berasal dari kompetensi inti organisasi dengan melakukan sesuatu yang orang lain tidak dapat melakukannya atau melakukannya dengan lebih baik daripada yang lain bisa melakukannya. Misalnya, Southwest Airlines memiliki keunggulan kompetitif karena keterampilannya dalam memberikan penumpang apa yang mereka inginkan — layanan penumpang udara yang nyaman dan murah. Atau keunggulan kompetitif dapat berasal dari sumber daya perusahaan karena organisasi memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaing. Sebagai contoh, sistem informasi canggih Walmart memungkinkannya untuk memantau dan mengendalikan persediaan dan hubungan pemasok dengan lebih efisien daripada pesaingnya, yang Walmart telah berubah menjadi keunggulan biaya. KUALITAS SEBAGAI KEUNTUNGAN KOMPETITIF. Ketika W. K. Kellogg mulai memproduksi sereal cornflake-nya pada tahun 1906, tujuannya adalah untuk menyediakan produk bergizi berkualitas tinggi kepada pelanggannya, yang menyenangkan untuk dimakan. Penekanan pada kualitas itu masih penting hari ini. Setiap karyawan memiliki tanggung jawab untuk menjaga kualitas produk Kellogg yang tinggi. Jika diterapkan dengan benar, kualitas dapat menjadi cara bagi organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.18 Itulah sebabnya banyak organisasi menerapkan konsep manajemen mutu dalam upaya untuk memisahkan diri dari pesaing. Jika suatu bisnis mampu terus meningkatkan kualitas dan keandalan produknya, bisnis tersebut dapat memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dapat diambil.19 MENINGKATKAN KEUNTUNGAN KOMPETITIF. Setiap organisasi memiliki sumber daya (aset) dan kemampuan (bagaimana pekerjaan diselesaikan). Jadi apa yang membuat beberapa organisasi lebih sukses daripada yang lain? Mengapa beberapa tim bisbol profesional selalu memenangkan kejuaraan atau menarik banyak penonton? Mengapa beberapa organisasi memiliki pertumbuhan pendapatan dan laba yang konsisten dan berkelanjutan? Mengapa beberapa perguruan tinggi, universitas, atau departemen mengalami peningkatan pendaftaran terus-menerus? Mengapa beberapa perusahaan secara konsisten muncul di peringkat teratas daftar peringkat "terbaik," atau "paling dikagumi," atau "paling menguntungkan"? Jawabannya adalah bahwa tidak setiap organisasi mampu secara efektif mengeksploitasi sumber dayanya dan mengembangkan kompetensi inti yang dapat memberikannya dengan keunggulan kompetitif. Dan itu tidak cukup hanya untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Organisasi harus mampu mempertahankan keunggulan itu; yaitu mempertahankan keunggulannya terlepas dari tindakan pesaing atau perubahan evolusioner dalam industri. Tetapi itu tidak mudah dilakukan! Ketidakstabilan pasar, teknologi baru, dan perubahan lain dapat menantang upaya manajer dalam menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang yang berkelanjutan. Namun, dengan menggunakan manajemen strategis, manajer dapat menempatkan organisasi mereka dengan lebih baik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Banyak ide penting dalam manajemen strategis berasal dari karya Michael Porter.20 Salah satu kontribusi utamanya adalah menjelaskan bagaimana manajer dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Bagian penting dalam melakukan ini adalah analisis industri, yang dilakukan dengan menggunakan model lima kekuatan. Kellogg telah mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menciptakan dan mempertahankan produk-produk berkualitas tinggi selama lebih dari satu abad. Manajemen kualitas di Kellogg termasuk membuat setiap karyawan bertanggung jawab untuk menjaga kualitas dan melakukan tes kontrol kualitas terhadap bahan baku perusahaan, pemrosesan, dan operasi pengemasan. Personil jaminan kualitas secara teratur mengunjungi pabrik pemasok tanaman untuk memastikan bahwa prosedur sanitasi yang layak diikuti dan bahwa bahan mentah memenuhi spesifikasi kaku Kellogg. Divisi Kualitas di kantor pusat perusahaan menetapkan praktik kualitas yang dilakukan oleh karyawan di fasilitas manufaktur.

Bagan :

 

FIVE FORCES MODEL. Dalam industri apa pun, lima kekuatan kompetitif mendikte aturan persaingan. Bersama-sama, lima kekuatan ini (lihat Exhibit 9-5) menentukan daya tarik industri dan profitabilitas, yang dinilai oleh para manajer dengan menggunakan lima faktor ini:

1. Ancaman pendatang baru. Seberapa besar kemungkinan pesaing baru akan masuk ke industri?

2. Ancaman pengganti. Seberapa besar kemungkinan produk industri lain dapat digantikan untuk produk industri kami?

3. Daya tawar pembeli. Berapa banyak kekuatan tawar yang dilakukan pembeli (pelanggan)?

4. Daya tawar pemasok. Berapa banyak daya tawar yang dimiliki pemasok?

5. Persaingan saat ini. Seberapa intens persaingan di antara pesaing industri saat ini?

 

Memilih Strategi Kompetitif

Setelah para manajer menilai lima kekuatan dan melakukan analisis SWOT, mereka siap untuk memilih strategi bersaing yang tepat — yaitu, yang sesuai dengan kekuatan kompetitif (sumber daya dan kemampuan) organisasi dan industri di dalamnya. Menurut Porter Tidak ada perusahaan yang bisa sukses dengan mencoba menjadi segalanya bagi semua orang. Dia mengusulkan bahwa para manajer memilih strategi yang akan memberikan keuntungan kompetitif kepada organisasi, baik dari memiliki biaya yang lebih rendah daripada pesaing industri lainnya atau dengan menjadi berbeda secara signifikan dari pesaing. Ketika sebuah organisasi bersaing atas dasar biaya terendah (biaya atau pengeluaran, bukan harga) dalam industrinya, itu mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Seorang pemimpin berbiaya rendah sangat efisien. Overhead dijaga seminimal mungkin, dan perusahaan melakukan segala hal untuk memotong biaya. Anda tidak akan menemukan seni mahal atau dekorasi interior di kantor para pemimpin berbiaya rendah. Misalnya, di kantor pusat Walmart di Bentonville, Arkansas, perabot kantor bersifat fungsional, tidak rumit, mungkin tidak seperti yang Anda harapkan untuk pengecer terbesar di dunia. Meskipun pemimpin berbiaya rendah tidak terlalu menekankan pada “embel-embel”, produknya harus dipersepsikan sebanding dengan kualitas yang ditawarkan oleh pesaing atau setidaknya dapat diterima oleh pembeli. Perusahaan yang bersaing dengan menawarkan produk unik yang dihargai secara luas oleh pelanggan mengikuti strategi diferensiasi. Perbedaan produk mungkin berasal dari kualitas yang sangat tinggi, layanan luar biasa, desain inovatif, kemampuan teknologi, atau citra merek yang luar biasa positif. Secara praktis setiap produk atau layanan konsumen yang berhasil dapat diidentifikasi sebagai contoh dari strategi diferensiasi; misalnya, Nordstrom (layanan pelanggan); 3M Corporation (kualitas produk dan desain inovatif); Coach (desain dan citra merek); dan Apple (desain produk). Meskipun kedua strategi kompetitif ini ditujukan untuk pasar yang luas, tipe terakhir dari strategi bersaing — strategi fokus — melibatkan keunggulan biaya (fokus biaya) atau keunggulan diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen atau niche yang sempit. Segmen dapat didasarkan pada variasi produk, jenis pelanggan, saluran distribusi, atau lokasi geografis. Misalnya, Bang & Olufsen dari Denmark, yang memiliki pendapatan lebih dari $ 527 juta, berfokus pada penjualan peralatan audio kelas atas. Apakah strategi fokus dapat dilakukan tergantung pada ukuran segmen dan apakah organisasi dapat menghasilkan uang untuk melayani segmen tersebut. Apa yang terjadi jika suatu organisasi tidak dapat mengembangkan biaya atau keunggulan diferensiasi? Porter menyebut itu terjebak di tengah dan memperingatkan bahwa itu bukan tempat yang baik untuk menjadi. Sebuah organisasi menjadi terjebak di tengah ketika biayanya terlalu tinggi untuk bersaing dengan pemimpin berbiaya rendah atau ketika produk dan layanannya tidak cukup berbeda untuk bersaing dengan pembeda. Mendapatkan kemacetan berarti memilih keunggulan kompetitif mana yang harus diikuti dan kemudian melakukannya dengan menyelaraskan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Meskipun Porter mengatakan bahwa Anda harus mengejar biaya rendah atau keuntungan diferensiasi untuk mencegah terjebak di tengah, penelitian yang lebih baru telah menunjukkan bahwa organisasi dapat berhasil mengejar biaya rendah dan keunggulan diferensiasi dan mencapai kinerja tinggi.22 Tidak perlu katakanlah, itu tidak mudah untuk dilakukan! Anda harus menjaga biaya tetap rendah dan benar-benar dibedakan. Tetapi perusahaan seperti Hewlett-Packard, FedEx, Intel, dan CocaCola telah mampu melakukannya. Sebelum kami meninggalkan bagian ini, kami ingin menunjukkan jenis terakhir strategi organisasi, strategi fungsional, yang merupakan strategi yang digunakan oleh berbagai departemen fungsional organisasi untuk mendukung strategi bersaing. Misalnya, ketika RR Donnelley & Sons Company, pencetak yang berbasis di Chicago, ingin menjadi lebih kompetitif dan berinvestasi dalam metode pencetakan digital berteknologi tinggi, departemen pemasarannya harus mengembangkan rencana penjualan baru dan potongan promosi, departemen produksi harus menggabungkan peralatan digital di pabrik percetakan, dan departemen sumber daya manusia harus memperbarui program seleksi dan pelatihan karyawannya. Kami tidak membahas strategi fungsional tertentu dalam buku ini karena Anda akan membahasnya di bisnis lain kursus yang Anda ambil. Isu Manajemen Strategi TerkiniTidak ada contoh yang lebih baik dari tantangan strategis yang dihadapi oleh manajer di lingkungan hari ini dibandingkan dengan industri musik yang direkam. Penjualan CD secara keseluruhan menurun drastis dalam dekade terakhir dan turun sekitar 50 persen dari puncaknya. Tren ini tidak hanya memengaruhi perusahaan musik, tetapi juga memengaruhi pengecer musik. “Pengecer terpaksa harus menyesuaikan diri, sering dengan mengabdikan beberapa ruang rak untuk produk lain.” Sebagai contoh, Best Buy, peritel elektronik nasional, memutuskan untuk bereksperimen dengan instrumen-instrumen penjualan. Selama musim semi 2010, perusahaan membuka departemen instrumen musik ke-100. Pengecer musik besar lainnya, seperti Walmart, telah mengubah ruang penjualan yang digunakan untuk CD ke departemen lain. “Di toko-toko khusus musik, bagaimanapun, diversifikasi telah menjadi masalah kelangsungan hidup.” Para manajer berjuang untuk menemukan strategi yang akan membantu organisasi mereka berhasil dalam lingkungan seperti itu. Banyak yang harus beralih ke bidang bisnis baru.23 Tetapi bukan hanya industri musik yang menghadapi tantangan strategis. Manajer di mana pun menghadapi persaingan global yang semakin ketat dan harapan kinerja tinggi oleh investor dan pelanggan. Bagaimana mereka menanggapi realitas baru ini? Dalam bagian ini kita melihat tiga isu manajemen strategis saat ini termasuk kebutuhan untuk kepemimpinan strategis, kebutuhan untuk fleksibilitas strategis, dan bagaimana manajer merancang strategi untuk menekankan e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.

 

Perlunya Kepemimpinan Strategis

Pablo Isa, CEO Inditex Spanyol (pemilik rantai pakaian Zara), mengawasi ekspansi agresif. Perusahaan menambahkan sebanyak 450 toko setahun, termasuk toko tiga tingkat di Chicago’s Michigan Avenue. Dengan begitu banyak ruang ritel utama yang tersedia di Amerika Serikat, Isa mengeksploitasi peluang untuk menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik.24 Strategi organisasi biasanya dikembangkan dan diawasi oleh para manajer puncaknya. Manajer puncak organisasi biasanya adalah CEO (CEO). Individu ini biasanya bekerja dengan tim manajemen puncak yang mencakup eksekutif atau manajer senior lainnya seperti COO (chief operating officer), CFO (chief financial officer), CIO (chief information officer), dan individu lain yang mungkin memiliki berbagai gelar. Deskripsi tradisional tentang peran CEO dalam manajemen strategis termasuk menjadi "kepala" ahli strategi, arsitek struktural, dan pengembang sistem informasi / kontrol organisasi.25 Deskripsi lainnya

dari peran strategis "chief executive" termasuk pembuat keputusan utama, pemimpin visioner, aktor politik, monitor dan penerjemah perubahan lingkungan, dan perancang strategi.26 Tidak peduli bagaimana pekerjaan manajemen puncak digambarkan, Anda dapat yakin bahwa dari sudut pandang mereka di tingkat atas organisasi, itu seperti tidak ada pekerjaan lain di organisasi. Menurut definisi, manajer puncak pada akhirnya bertanggung jawab atas setiap keputusan dan tindakan dari setiap karyawan organisasi. Salah satu peran penting yang dimainkan oleh manajer puncak adalah pemimpin strategis. Peneliti organisasional mempelajari kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategis karena manajer puncak organisasi harus memberikan kepemimpinan strategis yang efektif. Apa itu kepemimpinan strategis? Ini adalah kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan, menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain di dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi.27 Bagaimana manajer puncak dapat memberikan kepemimpinan strategis yang efektif? Delapan dimensi kunci telah diidentifikasi.28 (Lihat Exhibit 9-6.) Dimensi ini termasuk menentukan tujuan atau visi organisasi, mengeksploitasi dan mempertahankan kompetensi inti organisasi, mengembangkan modal manusia organisasi, menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang kuat, menciptakan dan memelihara hubungan organisasi, membingkai pandangan yang berlaku dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan tajam dan mempertanyakan asumsi, menekankan keputusan dan praktik organisasi yang etis, dan membangun kontrol organisasi yang seimbang secara tepat. Setiap dimensi mencakup bagian penting dari proses manajemen strategis.

strategi fungsional: Strategi yang digunakan oleh berbagai departemen fungsional organisasi untuk mendukung strategi bersaing

kepemimpinan strategis: Kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan, menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain di dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi strategi fungsional organisasi

Bagan :

kompetensi, mengembangkan modal manusia organisasi, menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang kuat, menciptakan dan memelihara hubungan organisasi, membingkai pandangan yang berlaku dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan penembusan dan mempertanyakan asumsi, menekankan keputusan dan praktik organisasi yang etis, dan membangun kontrol seimbang organisasi yang tepat. Setiap dimensi mencakup bagian penting dari proses manajemen strategis.

 

Perlunya Fleksibilitas Strategis

Tidak mengherankan, resesi ekonomi mengubah cara banyak perusahaan mendekat perencanaan strategis.29 Misalnya, di Spartan Motors, pembuat kendaraan khusus, manajer digunakan untuk menyusun rencana strategis satu tahun dan rencana keuangan tiga tahun, meninjau masing-masingnya setiap kuartal keuangan. Namun, CEO John Sztykiel berkata, “metode yang relatif tidak fleksibel menanggung beberapa kesalahan untuk penurunan tajam dalam penjualan dan laba kotor Spartan. ”Dia juga mengatakan itu perusahaan tidak "merespon cukup cepat untuk menggeser permintaan." Sekarang, perusahaan menggunakan rencana strategis tiga tahun yang diperbarui oleh tim manajemen puncak setiap bulan. Dan di J.C. Penney Company, rencana pertumbuhan strategis lima tahun ambisius yang diluncurkan pada tahun 2007 harus ditunda karena ekonomi menggelepar.30 Sebagai gantinya, CEO Mike Ullman III membuat a rencana “jembatan” sementara untuk memandu perusahaan. Rencana ini berhasil saat perusahaan membaik margin keuntungannya dan tidak perlu memberhentikan karyawan.

Jurgen Schrempp, mantan CEO Daimler AG, menyatakan, “Prinsip saya selalu demikian. . .bergerak secepat yang Anda bisa dan [jika] Anda memang membuat kesalahan, Anda harus memperbaikinya. . . .Lebih baik bergerak cepat, dan membuat kesalahan sesekali, daripada bergerak terlalu lambat. ”31 Anda tidak akan berpikir bahwa orang-orang cerdas yang dibayar banyak uang untuk mengelola organisasi akan membuat kesalahan ketika datang ke keputusan strategis. Tetapi bahkan ketika para manajer menggunakan proses manajemen strategis, tidak ada jaminan bahwa strategi yang dipilih akan mengarah pada hasil positif. Membaca salah satu majalah bisnis saat ini pasti akan mendukung pernyataan ini! Tetapi kuncinya adalah merespons dengan cepat ketika jelas bahwa strategi tidak berfungsi. Dengan kata lain, mereka membutuhkan fleksibilitas strategis — yaitu kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal utama, untuk secara cepat melakukan sumber daya, dan mengenali kapan keputusan strategis tidak berhasil. Mengingat lingkungan yang sangat tidak pasti yang dihadapi para manajer hadapi hari ini, fleksibilitas strategis nampaknya mutlak diperlukan! Exhibit 9-7 memberikan saran untuk mengembangkan fleksibilitas strategis seperti itu.

 

Strategi Organisasi Penting untuk Hari Ini

Lingkungan Hidup ESPN.com mendapat lebih dari 16 juta pengguna unik dalam sebulan. 16 juta! Itu hampir dua kali lipat populasi New York City. Dan bisnis online populernya hanyalah salah satu dari sekian banyak bisnis itu ESPN dalam. Awalnya didirikan sebagai saluran televisi, ESPN sekarang menjadi pemrograman asli.

·         Dorong kesatuan kepemimpinan dengan memastikan semua orang ada di halaman yang sama.

• Menjaga sumber daya tetap mengalir dan menggerakkan mereka saat keadaan menjamin.

• Memiliki pola pikir yang benar untuk mengeksplorasi dan memahami masalah dan tantangan.

• Ketahui apa yang terjadi dengan strategi yang saat ini digunakan dengan memantau dan

mengukur hasil.

• Mendorong karyawan agar terbuka tentang pengungkapan dan berbagi informasi negatif.

• Dapatkan ide dan perspektif baru dari luar organisasi.

• Memiliki banyak alternatif ketika membuat keputusan strategis.

• Belajar dari kesalahan.

 

radio, online, penerbitan, game, X games, penghargaan ESPY, ESPN Zones, global, dan sedang mencari untuk pindah ke cakupan olahraga lokal lebih banyak.32 Presiden perusahaan George Bodenheimer “berjalan salah satu waralaba yang paling sukses dan cemburu dalam dunia hiburan, ”dan jelas mengerti cara berhasil mengelola berbagai strategi di lingkungan hari ini! Kami pikir tiga strategi penting dalam lingkungan saat ini: e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.

 

Manajer menggunakan strategi e-bisnis untuk mengembangkan yang berkelanjutan keunggulan kompetitif.33 Seorang pemimpin biaya dapat menggunakan e-bisnis untuk menurunkan biaya dalam berbagai cara. Misalnya, mungkin menggunakan penawaran online dan pemrosesan order untuk menghilangkan kebutuhan untuk panggilan penjualan dan untuk mengurangi biaya tenaga penjual; itu bisa menggunakan sistem kontrol persediaan berbasis Web yang mengurangi biaya penyimpanan; atau mungkin menggunakan pengujian online dan evaluasi pelamar kerja.

Seorang pembeda perlu menawarkan produk atau layanan yang pelanggan anggap dan nilai sebagai unik. Misalnya, bisnis mungkin menggunakan sistem pengetahuan berbasis Internet untuk mempersingkat waktu respons pelanggan, memberikan tanggapan online cepat terhadap permintaan layanan, atau mengotomatisasi sistem pembelian dan pembayaran sehingga pelanggan memiliki laporan status terperinci dan riwayat pembelian.

Akhirnya, karena fokus fokus pada segmen pasar yang sempit dengan produk yang disesuaikan, itu mungkin menyediakan ruang obrolan atau papan diskusi bagi pelanggan untuk berinteraksi dengan orang lain yang memiliki minat yang sama, merancang situs web ceruk yang menargetkan kelompok tertentu dengan minat tertentu, atau menggunakan situs Web untuk melakukan fungsi-fungsi kantor standar seperti penggajian atau penganggaran.

Penelitian juga menunjukkan bahwa strategi e-bisnis yang penting mungkin strategi klik-dan-bata. Perusahaan batu bata dan klik adalah salah satu yang menggunakan baik secara online (klik) dan lokasi berdiri sendiri tradisional (batu bata) .34 Misalnya, Walgreen membuat situs online untuk memesan resep, tetapi sekitar 90 persen pelanggannya yang memesan Web lebih memilih untuk mengambil resep mereka di toko terdekat daripada mengirimnya ke rumah mereka. Jadi strategi "klik-dan-batanya" telah bekerja dengan baik!

STRATEGI LAYANAN PELANGGAN. Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sangat baik membutuhkan strategi yang menumbuhkan atmosfer dari atas ke bawah. Strategi seperti itu melibatkan memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memberikan pelatihan layanan pelanggan kepada karyawan. Mari pertama lihat strategi memberi pelanggan apa yang mereka inginkan.

Seharusnya tidak mengejutkan Anda bahwa strategi layanan pelanggan yang penting adalah memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, yang merupakan aspek utama dari strategi pemasaran keseluruhan organisasi. Untuk strategi layanan pelanggan Trader Joe berpusat pada pemberian

pelanggan apa yang mereka inginkan dan memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif. Kelontong khusus menggunakan percakapan wajah-toface, mendengarkan pelanggan dan mendapatkan umpan balik mereka. Menghabiskan sebagian besar hari mereka di lantai ritel, manajer toko tersedia untuk berinteraksi dengan pelanggan, dan perusahaan memberi mereka wewenang untuk mengatur toko mereka untuk memenuhi kebutuhan lokal. Trader Joe memungkinkan karyawan membuka produk pembeli ingin mencicipi dan mendorong mereka untuk merekomendasikan produk yang mereka sukai dan jujur tentang produk yang tidak mereka sukai. Di Trader Joe's, bagian toko permanen yang menawarkan sampel gratis juga memberi karyawan kesempatan lain untuk mendengarkan dan menanggapi apa yang diinginkan pelanggan.

Misalnya, New Balance Athletic Shoes memberi pelanggan produk yang benar-benar unik: sepatu lebar yang invaris. Tidak ada pabrikan sepatu atletik lain yang memiliki sepatu untuk kaki yang sempit atau lebar dan praktis dalam ukuran apa pun.

Memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif adalah strategi layanan pelanggan yang penting. Manajer harus tahu apa yang terjadi dengan pelanggan. Mereka perlu mencari tahu apa yang disukai dan tidak disukai pelanggan tentang pertemuan pembelian mereka — dari interaksi mereka dengan karyawan hingga pengalaman mereka dengan produk atau layanan yang sebenarnya. Penting juga untuk memberi tahu pelanggan apa yang terjadi dengan perusahaan yang mungkin memengaruhi keputusan pembelian di masa mendatang. Misalnya, Pengecer Hot Topic adalah fanatik tentang umpan balik pelanggan, yang didapatnya dalam bentuk “kartu laporan” pembelanja. CEO perusahaan, Betsy McLaughlin, meneliti lebih dari 1.000 di antaranya setiap minggu.

Akhirnya, budaya organisasi penting untuk menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik. Ini biasanya mengharuskan karyawan dilatih untuk memberikan layanan pelanggan yang luar biasa. Misalnya, Singapore Airlines terkenal karena perlakuan pelanggannya. "Pada semua yang dihadapi pelanggan, mereka tidak berhemat," kata seorang analis yang berbasis di Singapura.37 Karyawan diharapkan untuk "mendapatkan layanan yang benar," meninggalkan karyawan tanpa keraguan tentang harapan sejauh bagaimana memperlakukan pelanggan.

STRATEGI INOVASI. Ketika Procter & Gamble membeli bisnis makanan hewan Iams, ia melakukan apa yang selalu dilakukannya — menggunakan divisi penelitian terkenalnya untuk mencari cara-cara untuk mentransfer teknologi dari divisi lain untuk membuat produk baru.38 Salah satu hasil dari kombinasi lintas divisi ini: bahan tartar-fighting baru dari pasta gigi itu termasuk dalam semua makanan hewan peliharaan dewasa kering.

Seperti yang ditunjukkan contoh ini, strategi inovasi tidak selalu berfokus hanya pada produk terobosan radikal. Mereka dapat mencakup penerapan teknologi yang ada untuk penggunaan baru. Dan organisasi telah berhasil menggunakan kedua pendekatan. Jenis strategi inovasi apa yang dibutuhkan organisasi di lingkungan saat ini? Strategi-strategi tersebut harus mencerminkan filosofi inovasi mereka, yang dibentuk oleh dua keputusan strategis: penekanan inovasi dan waktu inovasi.

Manajer harus terlebih dahulu memutuskan di mana penekanan upaya inovasi mereka nantinya. Aku s organisasi akan fokus pada penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau peningkatan proses? Penelitian ilmiah dasar membutuhkan komitmen sumber daya paling banyak karena melibatkan kerja penelitian ilmiah. Di banyak industri (misalnya, rekayasa genetika, farmasi, teknologi informasi, atau kosmetik), keahlian organisasi dalam riset dasar adalah kunci keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, tidak setiap organisasi memerlukan komitmen luas terhadap penelitian ilmiah untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, banyak yang bergantung pada strategi pengembangan produk. Meskipun strategi ini juga membutuhkan investasi sumber daya yang signifikan, itu tidak di area yang terkait dengan penelitian ilmiah. Sebaliknya, organisasi mengambil teknologi yang ada dan meningkatkannya atau menerapkannya dengan cara-cara baru, seperti yang dilakukan Procter & Gamble ketika menerapkan pengetahuan pertempuran tartar untuk produk makanan hewan. Kedua pendekatan strategis pertama untuk inovasi (penelitian ilmiah dasar dan pengembangan produk) dapat membantu organisasi mencapai tingkat diferensiasi yang tinggi, yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.

Akhirnya, pendekatan strategis terakhir untuk penekanan inovasi adalah fokus pada pengembangan proses. Dengan menggunakan strategi ini, organisasi mencari cara untuk meningkatkan dan meningkatkan proses kerjanya. Organisasi ini berinovasi dengan cara-cara baru dan lebih baik bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka di semua bidang organisasi. Strategi inovasi ini dapat menyebabkan biaya yang lebih rendah, yang, seperti kita ketahui, juga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.

Setelah para manajer menentukan fokus dari upaya inovasi mereka, mereka harus memutuskan strategi waktu inovasi mereka. Beberapa organisasi ingin menjadi yang pertama dengan inovasi sedangkan yang lain puas untuk mengikuti atau meniru inovasi. Organisasi yang pertama kali membawa inovasi produk ke pasar atau menggunakan inovasi proses baru disebut penggerak pertama. Menjadi (dilanjutkan irfanda).

 

 

 

 

 

          MEMPERSIAPKAN: Ujian / Kuis

RINGKASAN BAB

oleh Hasil Belajar

Jelaskan manajemen strategis dan jelaskan mengapa itu penting.

Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi. Strategi adalah rencana bagaimana organisasi akan melakukan apa pun yang harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan berhasil bersaing, dan bagaimana itu akan menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuannya. Model bisnis adalah bagaimana perusahaan akan menghasilkan uang. Manajemen strategis penting karena tiga alasan. Pertama, itu membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja organisasi. Kedua, penting untuk membantu manajer mengatasi situasi yang terus berubah. Akhirnya, manajemen strategis membantu mengoordinasi dan memfokuskan upaya karyawan pada hal-hal yang penting.

Jelaskan apa yang dilakukan manajer selama enam langkah proses manajemen strategis.

Enam langkah dalam proses manajemen strategis mencakup perencanaan strategi, implementasi, dan evaluasi. Langkah-langkah ini termasuk yang berikut: (1) mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi saat ini; (2) melakukan analisis eksternal; (3) melakukan analisis internal (langkah 2 dan 3 secara kolektif dikenal sebagai analisis SWOT); (4) merumuskan strategi; (5) menerapkan strategi; dan (6) mengevaluasi strategi. Kekuatan adalah kegiatan apa pun yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya unik yang dimiliki. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki.

Peluang adalah tren positif di lingkungan eksternal. Ancaman adalah tren negatif.

Jelaskan ketiga jenis strategi perusahaan.

Strategi pertumbuhan adalah ketika organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau baru. Jenis-jenis strategi pertumbuhan termasuk konsentrasi, integrasi vertikal (mundur dan maju), integrasi horizontal, dan diversifikasi (terkait dan tidak terkait). Strategi stabilitas adalah ketika organisasi tidak melakukan perubahan signifikan dalam apa yang dilakukannya. Kedua strategi pembaharuan — retrenchment dan turnaround mengatasi kelemahan organisasi yang mengarah pada penurunan kinerja. Matriks BCG adalah cara untuk menganalisis portofolio bisnis perusahaan dengan melihat pangsa pasar bisnis dan tingkat pertumbuhan antisipasi industrinya. Empat kategori matriks BCG adalah sapi, bintang, tanda tanya, dan anjing.

Jelaskan keunggulan kompetitif dan strategi kompetitif yang digunakan organisasi untuk mendapatkannya.

Keunggulan kompetitif organisasi adalah apa yang membedakannya, keunggulannya yang khas. Keunggulan kompetitif perusahaan menjadi dasar untuk memilih strategi bersaing yang tepat. Lima model pasukan Porter menilai lima kekuatan kompetitif yang mendikte aturan persaingan dalam industri: ancaman pendatang baru, ancaman pengganti, daya tawar pembeli, kekuatan tawar pemasok, dan persaingan saat ini. Porter tiga strategi bersaing adalah sebagai berikut: biaya kepemimpinan (bersaing atas dasar memiliki biaya terendah dalam industri), diferensiasi (bersaing atas dasar memiliki produk unik yang secara luas dihargai oleh pelanggan), dan fokus (bersaing dalam sempit segmen dengan keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi).

Diskusikan isu-isu manajemen strategis saat ini. HASIL 9,5

Manajer menghadapi tiga isu manajemen strategis saat ini: kepemimpinan strategis, fleksibilitas strategis, dan jenis strategi penting untuk lingkungan hari ini. Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan, menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain di dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi dan mencakup delapan dimensi kunci. Fleksibilitas strategis — yaitu, kemampuan untuk mengenali perubahan lingkungan eksternal yang besar, untuk secara cepat berkomitmen pada sumber daya, dan untuk mengenali kapan keputusan strategis tidak berhasil — adalah penting karena para manajer sering menghadapi lingkungan yang sangat tidak pasti. Manajer dapat menggunakan strategi e-bisnis untuk mengurangi biaya, untuk membedakan produk dan layanan perusahaan mereka, untuk menargetkan (fokus pada) kelompok pelanggan tertentu, atau untuk menurunkan biaya dengan menstandarisasi fungsi-fungsi kantor tertentu. Strategi e-bisnis lain yang penting adalah strategi klik dan batu bata, yang menggabungkan lokasi yang berdiri sendiri secara online dan tradisional. Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih berorientasi pada pelanggan termasuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memiliki budaya yang menekankan layanan pelanggan. Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih inovatif termasuk menentukan penekanan inovasi organisasi mereka (penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau pengembangan proses) dan waktu inovasi (penggerak atau pengikut pertama).

 

PERTANYAAN REVIEW DAN DISKUSI

1. Jelaskan mengapa manajemen strategis itu penting.

2. Jelaskan enam langkah dalam proses manajemen strategis.

3. Bagaimana internet dapat membantu manajer ketika mereka mengikuti langkah-langkah dalam proses manajemen strategis?

4. Bagaimana proses perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi berbeda untuk (a) bisnis besar, (b) usaha kecil, (c) organisasi nirlaba, dan (d) bisnis global?

5. Haruskah pertimbangan etika dimasukkan dalam analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi? Mengapa atau mengapa tidak?

6. Jelaskan tiga jenis utama strategi perusahaan dan bagaimana matriks BCG digunakan untuk mengelola strategi perusahaan tersebut.

7. Jelaskan peran keunggulan kompetitif dan bagaimana strategi kompetitif Porter membantu suatu organisasi

mengembangkan keunggulan kompetitif.

8. "Konsep keunggulan kompetitif sama pentingnya untuk organisasi nirlaba seperti untuk organisasi nirlaba." Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan pernyataan ini? Jelaskan, menggunakan contoh untuk membuat kasus Anda.

9. Jelaskan mengapa kepemimpinan strategis dan fleksibilitas strategis itu penting.

10. Jelaskan e-bisnis, layanan pelanggan, dan strategi inovasi. 2

 

ETIKA DILEMMA

“Hampir dua minggu setelah paus pembunuh terbesar di penangkaran menewaskan salah satu pelatihnya, SeaWorld Parks and Entertainment masih bergulat dengan dilema apa yang harus dilakukan dengan asetnya yang paling berharga.” Orcas adalah bisnis besar. Saat tajuk bertindak di taman SeaWorld di Orlando, San Diego, dan San Antonio, mereka menggambar gabungan 12,2 juta pengunjung setiap tahun. Dan hewan-hewan itu mewakili investasi besar. "Seekor paus pembunuh dapat membawa hampir $ 10 juta di pasar terbuka, dan persiapan bertahun-tahun diperlukan untuk orca untuk tampil dalam pertunjukan." 39 Apa yang Anda pikirkan? Apa dilema etika yang terlibat dengan keputusan strategis tentang aset organisasi yang berharga ini? Faktor apa yang akan memengaruhi keputusan? (Pikirkanlah berbagai pemangku kepentingan yang mungkin terpengaruh oleh keputusan ini.)

 

LATIHAN KETERAMPILAN

Mengembangkan Anda

Skill Perencanaan Bisnis

Tentang Keterampilan

Langkah penting dalam memulai bisnis atau dalam menentukan arah strategis baru adalah menyiapkan rencana bisnis. 40 Tidak hanya perencanaan bisnis dalam berpikir tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya tetapi dapat menjadi dasar yang kuat untuk memperolehnya. pendanaan dan sumber daya.

Langkah-langkah dalam Berlatih Keterampilan

1. Jelaskan latar belakang dan tujuan perusahaan Anda.

Berikan sejarah perusahaan. Jelaskan secara singkat sejarah perusahaan dan apa yang dilakukan perusahaan ini unik. Jelaskan apa produk atau jasa Anda, bagaimana Anda akan memasarkannya, dan apa yang Anda perlukan untuk membawa produk atau layanan Anda ke pasar.

2. Identifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjang Anda.

Apa tujuan Anda yang dimaksudkan untuk organisasi ini? Jelas, untuk sebuah perusahaan baru, tiga tujuan luas relevan: penciptaan, kelangsungan hidup, dan profitabilitas. Tujuan khusus dapat mencakup hal-hal seperti penjualan, pangsa pasar, kualitas produk, semangat kerja karyawan, dan tanggung jawab sosial. Identifikasi bagaimana Anda merencanakan untuk mencapai setiap tujuan, bagaimana Anda bermaksud untuk menentukan apakah Anda memenuhi tujuan, dan kapan Anda bermaksud untuk mencapai tujuan (misalnya, jangka pendek atau panjang).

3. Lakukan analisis pasar menyeluruh.

Anda perlu meyakinkan pembaca bahwa Anda memahami apa yang Anda lakukan, apa pasar Anda, dan tekanan persaingan apa yang akan Anda hadapi. Dalam analisis ini, Anda perlu menggambarkan tren pasar secara keseluruhan, pasar spesifik yang ingin Anda ikuti, dan siapa pesaing. Intinya, di bagian ini Anda akan melakukan analisis SWOT Anda.

4. Jelaskan pengembangan dan penekanan produksi Anda.

Jelaskan bagaimana Anda akan menghasilkan layanan produk Anda. Sertakan kerangka waktu dari awal hingga selesai.

Jelaskan kesulitan yang mungkin Anda temui dalam tahapan ini dan juga seberapa banyak Anda meyakini kegiatan dalam tahap ini

akan berharga. Berikan penjelasan tentang keputusan apa (mis., Buat atau beli?) Yang akan Anda hadapi dan apa yang ingin Anda lakukan.

5. Jelaskan bagaimana Anda akan memasarkan produk atau layanan Anda.

Apa strategi penjualan Anda? Bagaimana Anda ingin menjangkau pelanggan Anda? Di bagian ini, Anda pasti ingin

deskripsikan produk atau layanan Anda dalam hal keunggulan kompetitif Anda dan tunjukkan bagaimana Anda akan memanfaatkan kelemahan pesaing Anda. Selain analisis pasar, Anda juga ingin memberikan perkiraan penjualan dalam hal ukuran pasar, seberapa banyak pasar yang dapat Anda tangkap secara realistis, dan bagaimana Anda akan menentukan harga produk atau layanan Anda.

6. Kumpulkan laporan keuangan Anda.

Apa keuntungan Anda? Investor ingin mengetahui informasi ini. Di bagian keuangan, Anda harus memberikan laporan untung-rugi yang diproyeksikan (laporan laba rugi) selama sekitar tiga hingga lima tahun. Anda juga perlu

untuk memasukkan analisis arus kas serta neraca proyeksi perusahaan. Di bagian keuangan, Anda juga harus mempertimbangkan berapa banyak biaya awal dan juga untuk mengembangkan strategi keuangan — bagaimana Anda akan menggunakan dana yang diterima dari lembaga keuangan dan bagaimana Anda akan mengontrol dan memantau keuangan dengan baik. -perusahaan.

7. Berikan gambaran umum tentang organisasi dan manajemennya.

 Identifikasi para eksekutif kunci, meringkas pendidikan, pengalaman, dan kualifikasi yang relevan. Identifikasi posisi mereka di dalam organisasi dan peran pekerjaan mereka. Jelaskan berapa banyak gaji yang ingin mereka hasilkan awalnya. Identifikasi orang lain yang dapat membantu manajemen organisasi (mis., Pengacara perusahaan, akuntan, dewan direksi). Bagian ini juga harus mencakup, jika relevan, bagian tentang bagaimana Anda berniat untuk berurusan dengan karyawan. Misalnya, bagaimana karyawan akan dibayar, manfaat apa yang akan ditawarkan, dan bagaimana kinerja karyawan akan dinilai?

8. Jelaskan bentuk hukum dari bisnis.

Identifikasi bentuk hukum dari bisnis. Misalnya, apakah itu pemilik tunggal, kemitraan, perusahaan? Tergantung pada formulir hukum, Anda mungkin perlu memberikan informasi tentang posisi ekuitas, saham yang diterbitkan, dan sejenisnya.

9. Identifikasi risiko kritis dan kemungkinan yang dihadapi organisasi.

Di bagian ini Anda akan ingin mengidentifikasi apa yang akan Anda lakukan jika muncul masalah. Misalnya, jika Anda tidak memenuhi perkiraan penjualan, lalu apa? Tanggapan serupa untuk pertanyaan seperti masalah dengan pemasok, ketidakmampuan untuk mempekerjakan karyawan yang berkualitas, produk berkualitas rendah, dan sebagainya harus ditangani. Pembaca ingin melihat apakah Anda mengantisipasi potensi masalah dan jika Anda memiliki rencana cadangan. Ini adalah bagian apa-jika.

10. Masukkan rencana bisnis bersama.

Dengan menggunakan informasi yang Anda kumpulkan dari sembilan langkah sebelumnya, sekarang saatnya untuk menyusun rencana bisnis menjadi dokumen yang terorganisasi dengan baik. Sebuah rencana bisnis harus memuat halaman sampul yang menunjukkan nama perusahaan, alamat, kontak person, dan nomor di mana individu dapat dihubungi. Halaman sampul juga harus berisi tanggal

bisnis didirikan dan, jika ada, logo perusahaan. Halaman selanjutnya dari rencana bisnis harus a

Daftar Isi. Di sini Anda akan ingin daftar dan mengidentifikasi lokasi masing-masing bagian utama dan ayat di

rencana bisnis. Ingat untuk menggunakan teknik penyusunan yang benar. Berikutnya adalah ringkasan eksekutif, bagian pertama pembaca sebenarnya akan membaca. Jadi, ini adalah salah satu elemen yang lebih penting dari rencana bisnis, karena

jika ringkasan eksekutif dilakukan dengan buruk, pembaca mungkin tidak membaca lebih jauh. Dalam ringkasan dua hingga tiga halaman,

menyoroti informasi tentang perusahaan, manajemen, pasar dan persaingannya, dana yang diminta, bagaimana dana akan digunakan, sejarah keuangan (jika tersedia), proyeksi keuangan, dan kapan investor dapat mengharapkan untuk mendapatkan uang mereka kembali (disebut pintu keluar) . Berikutnya datang bagian utama dari rencana bisnis Anda; yaitu materi yang telah Anda teliti dan tuliskan dalam langkah 1 sampai 9. Tutup rencana bisnis dengan bagian yang merangkum sorotan dari apa yang baru saja Anda presentasikan. Akhirnya, jika Anda memiliki grafik, pameran, foto, tabel, dan sejenisnya, Anda mungkin ingin memasukkan lampiran di belakang rencana bisnis. Jika Anda melakukannya, ingat untuk referensi silang bahan ini ke bagian yang relevan dari laporan.

 

Berlatih Keterampilan

Anda memiliki ide bagus untuk bisnis dan perlu membuat

rencana bisnis untuk hadir ke bank. Pilih salah satu produk atau layanan berikut dan draf bagian dari rencana Anda yang menjelaskan bagaimana Anda akan menetapkan harga dan memasarkannya (lihat langkah 5).

1. Potongan rambut di rumah (Anda melakukan panggilan rumah)

2. Olimpiade permainan komputer snowboarding

3. Daftar iklan apartemen online

4. Alarm rumah yang diaktifkan suara

Sekarang pilih produk atau layanan yang berbeda dari daftar dan identifikasi risiko dan kontingensi kritis (lihat langkah 9).

 

 

Halaman 245

Salah satu komponen penting untuk kesuksesannya adalah kesadarannya yang cerdas tentang kekuatan media digital dan kemampuannya yang luar biasa untuk memanfaatkannya. "Personanya dibangun untuk generasi online." Meskipun banyak penonton Gaga telah mendapatkan musiknya secara online secara gratis, "tertanam di Web dapat membayar dividen dalam eksposur dan kesetiaan penggemar." Gaga membuat Monster Kecilnya terlibat dengan renungan pribadi dan real-time terima.

Aspek penting lainnya untuk kesuksesan Gaga adalah apa yang disebut dalam bisnis musik, kesepakatan 360 derajat. Pergolakan besar dalam industri musik selama dekade terakhir menyebabkan perusahaan rekaman besar mencari cara untuk menggantikan pendapatan yang menurun. Dalam kesepakatan 360 derajat, label menginvestasikan lebih banyak uang di muka — pada pemasaran, misalnya — tetapi sebagai imbalannya, mendapat bagian dari penjualan barang, pendapatan tur, dan artis pendapatan lain yang biasanya disimpan untuk diri mereka sendiri. Pengaturan ini telah sangat sukses untuk Gaga.

Akhirnya, kepribadian Gaga telah menjadi strategi terhitung. "Daya tarik Gaga adalah bahwa ketidakcocokan mengamuk dalam sistem, peran yang telah membantunya memotong subkultur yang berbeda, termasuk remaja, hipsters rewel dan gay." Penampilannya tidak dianggap mengejutkan seperti yang dikatakannya, misalnya, ketika rocker Alice Cooper atau Gene Simmons penampilan pertama. Ini unik dan membuat para pendengarnya bersemangat untuk melihat seperti apa gambarnya nanti.

Gaga bertekad untuk tidak menjadi artis niche. Namun, "suaranya yang sekarang trendi tidak akan bertahan selamanya." Kemampuannya untuk tetap menjadi andalan industri musik akan bergantung pada kemampuannya untuk berevolusi.

 

Pertanyaan Diskusi

1. Bagaimana manajemen strategis diilustrasikan oleh cerita kasus ini?

2. Bagaimana analisis SWOT dapat membantu Lady Gaga saat dia dan penasihatnya mengaturnya karier?

3. Apa keunggulan kompetitif menurut Anda yang Lady Gaga kejar? Bagaimana dia mengeksploitasi keunggulan kompetitif itu?

4. Menurut Anda apakah kesuksesan Lady Gaga adalah karena faktor eksternal atau internal atau keduanya? Menjelaskan.

5. Implikasi strategis apa sajakah saran bahwa kemampuannya untuk tetap menjadi andalan industri musik bergantung pada kemampuannya untuk berevolusi?

 

 

APLIKASI KASUS

Sinyal Pudar

Sebagai pembuat ponsel terbesar di dunia, Nokia, perusahaan Finlandia, adalah "pusat kekuatan di Eropa, Asia, dan Amerika Latin, dengan pangsa pasar secara teratur mencapai 30 persen." Ponsel Nokia telah kehilangan popularitas selama beberapa tahun terakhir. Pada Maret 2002, Nokia memimpin pasar Amerika 42 Namun, di Amerika Serikat, dengan 35 persen pangsa pasar. Pada Juni 2009, bagiannya hanya 7 persen. Apa yang terjadi dan yang lebih penting, apa yang Nokia lakukan tentang hal itu?

Karena penggunaan telepon seluler meroket, Nokia adalah pilihan paling populer. Itu adalah telepon "keren" —suatu yang setiap orang, mulai dari eksekutif bisnis hingga siswa sekolah menengah untuk tetap di rumah-ibu inginkan. Pada tahun 2005, Nokia baru saja meluncurkan seri N, jalur baru yang inovatif dengan browser Web, video, musik, dan gambar dalam satu single telepon. Perangkat itu membawa Nokia generasi ke depan dalam perlombaan untuk membangun ponsel pintar pertama yang sesungguhnya. “Perkiraan untuk Nokia adalah cerah dan jelas sebagai hari musim panas Finlandia yang tak ada habisnya.” Lalu datanglah Apple dan iPhone-nya dengan layar sentuh yang cerdas dan perangkat lunak dan layanan yang canggih. Dengan sambutan hangat dan reputasi untuk menjadi keren, pelanggan berbondong-bondong membeli satu. Namun, eksekutif Nokia menolak iPhone, mengatakan bahwa mereka "tidak terkesan oleh rekayasa."

Kini, tiga tahun setelah Apple memperkenalkan iPhone pada 2007, Nokia masih belum memiliki alternatif. Itu tidak mengantisipasi perubahan selera konsumen Amerika, seperti ponsel flip atau layar sentuh. Kesalahan strategis besar lainnya adalah bahwa modelnya didasarkan pada standar komunikasi Eropa yang disebut GSM ketika kira-kira setengah pasar Amerika Serikat menggunakan format CDMA (code division multiple access). Seorang mantan eksekutif Nokia mengatakan, “Nokia, pada puncak kesuksesannya, memutuskan untuk tidak menyesuaikan ponselnya untuk pasar AS. Itu adalah sebuah kesalahan dan mereka masih berusaha untuk pulih dari ini. "Seorang eksekutif di operator jaringan Amerika Utara berkata," Sikap di Nokia pada dasarnya adalah: Ini telepon. Apakah kamu menginginkannya? Nokia tidak akan bermain sesuai aturan di sini, dan mereka telah membayar harga. ”Sikap arogan dan perlambatan ekonomi global itu terus merugikan penjualan dan pendapatan perusahaan.

Sementara itu, Nokia mendirikan kantor penghubung di Atlanta, Dallas, Seattle, dan Parsippany, New Jersey, kota-kota di mana operator Amerika atas memiliki unit bisnis besar. Dan baru-baru ini telah mengubah operasinya di AS berkolaborasi lebih dekat dengan operator utama tersebut. Misalnya, AT & T telah mulai menagih pelanggannya menggunakan layanan Nokia, menjaga agar pelanggan tersebut tidak menerima tagihan kedua dari Nokia. Best Buy mulai mengusung netbook Nokia, yang merupakan model untuk strategi kolaborasinya yang baru. Nokia juga membuat kesepakatan dengan Qualcomm, pembuat chip ponsel terbesar untuk perangkat CDMA di Amerika Serikat. Itu juga membuat kesepakatan dengan Microsoft untuk merancang aplikasi perangkat lunak Windows Office Mobile untuk ponsel yang menggunakan operasi Symbian Nokia

sistem. Meskipun upaya ini, bagaimanapun, beberapa eksekutif industri tetap tidak terkesan. Seorang analis berkata, “Mereka klaim mereka mendapatkannya dan pahami pasar AS. Tapi eksekusinya masih belum ada. ”Mark Louison, presiden unit Nokia Amerika Utara, yang memiliki kursi di dewan manajemen global Nokia, berkata, “Di masa lalu, kami punya mentalitas satu ukuran untuk semua yang bekerja dengan baik pada basis global tetapi tidak membantu kami di pasar ini. Yang memiliki berubah sekarang. ”Perusahaan itu mengakui bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan dimulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, “Semua yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun set luas kemampuan untuk membawa kita lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS. "

Pertanyaan Diskusi

1. Kesalahan strategis apa yang dilakukan Nokia di pasar AS ?

2. Mengapa menurut Anda perusahaan "pintar" membuat kesalahan "bodoh" ?

3. Strategi apa yang digunakan Nokia untuk merevitalisasi bisnis Amerika Utaranya?

4. Bagaimana Nokia dapat melakukan lebih baik dalam menggunakan manajemen strategis? Apa kasus ini ? cerita memberitahu Anda tentang manajemen strategis?

 

ALAT PERENCANAAN DAN MODUL TEKNIK

mager di kantor depan tim bisbol telah menemukan faktor-faktor tertentu yang menentukan apakah mereka dapat mengenakan biaya lebih untuk tiket — yaitu, laporan cuaca, kemenangan beruntun, dan faktor besar: melancarkan pertandingan. 1 San Francisco Giants adalah Liga Utama pertama

Tim bisbol untuk mencoba dan menaiki pergeseran ini dalam permintaan dengan tiket yang direpotkan

setiap hari, teknik yang dikenal sebagai penetapan harga dinamis. Seberapa baik kerjanya? Di

2009, Giants berhasil mendapatkan penghasilan tambahan $ 500.000 dari

harga dinamis. Pada 2010, pendapatan meningkat sekitar 6 persen. Seperti yang ditunjukkan contoh ini, para manajer menggunakan alat dan teknik perencanaan

untuk membantu organisasi mereka menjadi lebih efisien dan efektif. Di modul ini,

kami membahas tiga kategori alat dan teknik perencanaan dasar: teknik untuk menilai lingkungan, teknik untuk mengalokasikan

sumber daya, dan teknik perencanaan kontemporer.

 

Teknik untuk Menilai Lingkungan

Leigh Knopf, mantan manajer senior untuk perencanaan strategis

di AICPA, mengatakan bahwa banyak firma akuntansi yang lebih besar memilikinya

mengatur departemen analisis eksternal untuk "mempelajari lebih luas

lingkungan di mana mereka, dan klien mereka, beroperasi. "Ini

organisasi telah mengakui itu, “Apa yang terjadi di India

di lingkungan hari ini dapat berdampak pada orang Amerika

kantor akuntan di North Dakota. ”2 Dalam uraian kami tentang

proses manajemen strategis di Bab 9, kita membahas

pentingnya menilai lingkungan organisasi.

Tiga teknik membantu manajer melakukan itu: pemindaian lingkungan, peramalan, dan pembandingan.

Pemindaian Lingkungan

Seberapa penting pemindaian lingkungan? Sambil melihat

di situs web perusahaan pesaing Google, Bill Gates

menemukan halaman bantuan yang diinginkan dengan deskripsi semua yang terbuka

pekerjaan. Apa yang menggelitik minatnya, bagaimanapun, adalah bahwa banyak dari

kualifikasi pekerjaan yang diposting ini identik dengan Microsoft

syarat pekerjaan. Dia mulai bertanya-tanya mengapa Google — a

Perusahaan pencarian web - akan memposting lowongan pekerjaan untuk insinyur perangkat lunak dengan latar belakang yang "tidak ada hubungannya

dengan penelusuran web dan semua yang berkaitan dengan inti Microsoft

bisnis desain sistem operasi, pengoptimalan kompilator,

dan arsitektur sistem terdistribusi. ”Gates mengirim e-mail

pesan mendesak kepada beberapa eksekutif puncaknya yang mengatakan hal itu

Sebaiknya Microsoft berada di jari kakinya karena jelas terlihat seperti itu

Google sedang bersiap untuk menjadi lebih dari satu perangkat lunak

perusahaan.3

 

Bagaimana manajer dapat menyadari perubahan lingkungan yang signifikan seperti undang-undang baru di Jerman yang memungkinkan

berbelanja untuk "barang-barang turis" pada hari Minggu; tren meningkat

produk-produk konsumen palsu di Afrika Selatan; penurunan tajam dalam populasi usia kerja di Jepang,

Jerman, Italia, dan Rusia; atau penurunan ukuran keluarga di

Meksiko? Manajer di kedua organisasi kecil dan besar menggunakannya

pemindaian lingkungan, yang merupakan penyaringan besar

jumlah informasi untuk mengantisipasi dan menafsirkan perubahan

di lingkungan. Pemindaian lingkungan ekstensif adalah

kemungkinan untuk mengungkapkan masalah dan kekhawatiran yang dapat memengaruhi kegiatan organisasi saat ini atau yang direncanakan. Penelitian telah ditunjukkan

bahwa perusahaan yang menggunakan pemindaian lingkungan lebih tinggi kinerja.4 Organisasi yang tidak terus berada di atas perubahan lingkungan cenderung mengalami yang sebaliknya!

KOMPETITOR INTELIGENSI. Area pemindaian lingkungan yang berkembang pesat adalah intelijen pesaing.5 Ini a

proses di mana organisasi mengumpulkan informasi tentang mereka

pesaing dan mendapatkan jawaban atas pertanyaan seperti Siapa

mereka? Apa yang mereka lakukan? Bagaimana apa yang mereka lakukan

mempengaruhi kita? Mari kita lihat contoh bagaimana satu organisasi

menggunakan intelijen pesaing dalam perencanaannya. Dun & Bradstreet

(D & B), penyedia informasi bisnis terkemuka, memiliki

divisi intelijen bisnis aktif. Manajer divisi

menerima panggilan dari asisten wakil presiden untuk penjualan dalam satu

wilayah geografis perusahaan. Orang ini sudah

pada panggilan penjualan dengan pelanggan utama dan pelanggan kebetulan menyebutkan bahwa perusahaan lain telah mengunjungi

dan membuat presentasi utama tentang layanannya. Apa itu

yang menarik adalah bahwa, meskipun D & B memiliki banyak pesaing, perusahaan khusus ini bukanlah salah satu dari mereka. Manajer mengumpulkan tim yang menyaring lusinan

sumber (layanan penelitian, Internet, kontak pribadi, dan

sumber eksternal lainnya) dan dengan cepat menjadi yakin itu

ada sesuatu untuk ini; bahwa perusahaan ini “membidik

senjata tepat pada kami. ”Para manajer di D & B langsung bertindak

mengembangkan rencana untuk menangkal serangan yang kompetitif ini.6

Pakar intelijen pesaing menunjukkan bahwa 80 persen

tentang apa yang perlu diketahui para manajer tentang pesaing

ditemukan dari karyawan, pemasok, dan pelanggan mereka sendiri.7 Intelijen pesaing tidak harus melibatkan mata-mata. Iklan, materi promosi, siaran pers,

laporan diajukan dengan instansi pemerintah, laporan tahunan, inginkan

iklan, laporan surat kabar, dan studi industri adalah contoh

sumber informasi yang mudah diakses. Menghadiri perdagangan

pertunjukkan dan pembekalan tenaga penjualan perusahaan dapat menjadi yang lain

sumber informasi pesaing yang baik. Banyak perusahaan secara teratur membeli produk pesaing dan memiliki insinyur mereka sendiri

mempelajarinya (melalui proses yang disebut reverse engineering)

untuk belajar tentang inovasi teknis baru. Selain itu, Internet telah membuka banyak sumber intelijen pesaing

karena banyak halaman Web perusahaan termasuk informasi produk baru dan siaran pers lainnya.

Pakar intelektual menampilkan 80 persen tentang apa yang diperlukan. Para peserta tentang upah ditemukan dari karyawan, dan pelanggan mereka sendiri. Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan diajukan dengan instansi pemerintah, laporan tahunan, iklan, surat kabar, dan studi industri adalah informasi yang mudah diakses. Menghadiri perdagangan pertunjukkan dan pembekalan tenaga penjualan perusahaan dapat menjadi yang lain dari informasi yang baik. Banyak produk yang digunakan untuk mempelajarinya (belajar proses yang disebut reverse engineering) untuk belajar tentang inovasi teknis baru. Selain itu, Internet telah membuka banyak sumber karena banyak halaman Web perusahaan termasuk informasi baru dan siaran pers lainnya.

individu yang bertanggung jawab dan meminta maaf kepada Unilever.8 Intelijen kompetitor menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika melibatkan pencurian materi kepemilikan atau rahasia dagang dengan cara apa pun. Undang-Undang Spionase Ekonomi menjadikannya kejahatan di Amerika Serikat untuk terlibat dalam spionase ekonomi atau mencuri rahasia dagang.9 Keputusan sulit tentang intelijen kompetitif muncul karena sering ada garis tipis antara apa yang dianggap legal dan etis dan apa yang dianggap legal tetapi tidak etis . Meskipun manajer puncak di satu firma intelijen kompetitif berpendapat bahwa 99,9 persen pengumpulan intelijen adalah legal, tidak diragukan lagi bahwa beberapa orang atau perusahaan akan melakukan apa saja — sebagian tidak etis — untuk mendapatkan informasi

tentang pesaing.10

PEMERIKSAAN GLOBAL. Salah satu jenis pemindaian lingkungan yang sangat penting adalah pemindaian global. Karena pasar dunia bersifat kompleks dan dinamis, para manajer telah memperluas lingkup upaya pemindaian mereka untuk mendapatkan yang penting

informasi tentang kekuatan global yang mungkin memengaruhi organisasi mereka.11 Nilai pemindaian global untuk para manajer, tentu saja, sangat bergantung pada sejauh mana aktivitas global organisasi. Untuk perusahaan yang memiliki kepentingan global yang signifikan, pemindaian global bisa sangat berharga. Misalnya, Perusahaan Sealed Air dari Elmwood Park, New Jersey — Anda mungkin telah melihat dan menggunakan yang paling populer

produk, Bubble Wrap — melacak perubahan demografi global. Para manajer perusahaan menemukan bahwa ketika negara-negara bergerak dari masyarakat berbasis pertanian ke masyarakat industri, penduduk cenderung makan lebih banyak dan lebih memilih makanan siap saji, yang berarti lebih banyak penjualan produk kemasan makanannya.12

          Karena sumber yang digunakan manajer untuk memindai lingkungan domestik terlalu terbatas untuk pemindaian global, manajer harus mengglobal perspektif mereka. Misalnya, mereka dapat berlangganan layanan kliping informasi yang meninjau surat kabar dan majalah bisnis dunia dan memberikan ringkasan informasi yang diinginkan. Juga, ada banyak layanan elektronik yang menyediakan penelusuran topik dan pembaruan otomatis di bidang global yang menarik minat khusus para manajer.

 

Peramalan

    Para manajer teknik kedua dapat digunakan untuk menilai lingkungan adalah peramalan. Peramalan adalah bagian penting dari

perencanaan dan manajer perlu ramalan yang akan memungkinkan mereka

untuk memprediksi peristiwa masa depan secara efektif dan tepat waktu.

Pemindaian lingkungan menetapkan dasar untuk perkiraan,

yang merupakan prediksi hasil. Hampir semua komponen

di lingkungan organisasi dapat diperkirakan. Ayo

Lihatlah bagaimana manajer meramalkan dan efektivitasnya

perkiraan.

 

 

 

pemindaian lingkungan

Penyaringan dalam jumlah besar

informasi untuk mengantisipasi dan menafsirkan

perubahan lingkungan

 

intelijen pesaing

Pemindaian aktivitas lingkungan oleh

organisasi mana yang mengumpulkan informasi

tentang persaingan

 

perkiraan

Prediksi hasil

 

TEKNIK PERAMALAN. Teknik peramalan dibagi menjadi dua kategori: kuantitatif dan kualitatif. Peramalan kuantitatif menerapkan serangkaian aturan matematika untuk serangkaian data masa lalu untuk memprediksi hasil. Teknik-teknik ini lebih disukai

ketika manajer memiliki data keras yang cukup yang dapat digunakan. Peramalan kualitatif, sebaliknya, menggunakan penilaian dan pendapat dari individu berpengetahuan untuk memprediksi hasil. Teknik kualitatif biasanya digunakan ketika data yang tepat terbatas atau sulit diperoleh. Pameran PM-1 menjelaskan beberapa teknik ramalan populer.

          Saat ini, banyak organisasi berkolaborasi dalam prakiraan menggunakan pendekatan yang dikenal sebagai CPFR, yang merupakan singkatan dari perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang.13 CPFR menyediakan kerangka kerja untuk aliran informasi, barang, dan layanan

antara pengecer dan produsen. Setiap organisasi bergantung pada datanya sendiri untuk menghitung perkiraan permintaan untuk produk tertentu. Jika perkiraan masing-masing berbeda dengan jumlah tertentu (katakanlah 10%), data pertukaran pengecer dan pabrikan dan komentar tertulis sampai mereka mencapai perkiraan yang lebih akurat. Perkiraan kolaboratif seperti itu membantu kedua organisasi melakukan pekerjaan perencanaan yang lebih baik.

          EFEKTIVITAS PERAMALAN. Tujuan dari peramalan adalah

untuk memberikan informasi kepada manajer yang akan memfasilitasi pengambilan keputusan. Meskipun penting untuk perencanaan, para manajer memiliki keberhasilan yang beragam dengannya.14 Misalnya, sebelum

liburan akhir pekan di pabrik Procter & Gamble di Lima,

Ohio, manajer sedang mempersiapkan untuk menutup fasilitas

awal agar tidak harus membayar karyawan karena hanya duduk

sekitar dan memberi mereka waktu istirahat ekstra. Gerakan

tampaknya masuk akal sejak analisis pesanan pembelian

dan tren penjualan historis menunjukkan bahwa pabrik itu

sudah menghasilkan cukup banyak kasus detergen Liquid Tide

memenuhi permintaan laundry selama liburan. Namun, manajer

mendapat kejutan nyata. Salah satu pelanggan ritel terbesar perusahaan menempatkan pesanan yang lumayan — dan tak terduga —. Mereka punya

untuk membuka kembali pabrik, membayar para pekerja lembur, dan menjadwalkan

pengiriman darurat untuk memenuhi permintaan pengecer.15 Karena ini

contoh acara, prakiraan para manajer tidak selalu akurat.

Dalam survei manajer keuangan di Amerika Serikat,

Inggris, Prancis, dan Jerman, 84 persen dari

responden mengatakan perkiraan keuangan mereka tidak akurat

5 persen atau lebih; 54 persen dari responden melaporkan

ketidaktepatan 10 persen atau lebih. 16 Hasil survei lain menunjukkan bahwa 39 persen eksekutif keuangan mengatakan mereka

dapat dengan andal memperkirakan pendapatan hanya seperempatnya. Bahkan

lebih mengganggu adalah bahwa 16 persen dari para eksekutif itu berkata

mereka “dalam kegelapan” tentang perkiraan pendapatan.17 Tapi memang demikian penting untuk mencoba membuat perkiraan seefektif mungkin, karena penelitian menunjukkan bahwa kemampuan meramalkan perusahaan dapat menjadi suatu kompetensi yang khas.18 Berikut adalah beberapa saran untuk membuat perkiraan lebih efektif.19

 

EXHIBIT PM-1   

Teknik Peramalan
Teknik	Deskripsi	Aplikasi
kuantitatif
Time series analysis	Cocok untuk garis tren ke persamaan matematika dan proyek ke masa depan dengan menggunakan persamaan ini	Memprediksi penjualan kuartal berikutnya berdasarkan data penjualan 4 tahun sebelumnya
Model regresi	Memprediksi satu variabel berdasarkan variabel yang diketahui atau diasumsikan lainnya	Mencari faktor yang akan memprediksi tingkat penjualan tertentu (mis., Harga, belanja iklan)
Model ekonometrik	Menggunakan seperangkat persamaan regresi untuk mensimulasikan segmen ekonomi	Memprediksi perubahan penjualan mobil sebagai hasil dari perubahan dalam undang-undang perpajakan
Indikator ekonomi	Menggunakan satu atau lebih indikator ekonomi untuk memprediksi keadaan ekonomi masa depan	Menggunakan perubahan dalam GNP untuk memprediksi pendapatan diskresioner
Efek substitusi	Menggunakan rumus matematika untuk memprediksi bagaimana, kapan, dan dalam keadaan apa produk atau teknologi baru akan menggantikan yang sudah ada	Memprediksi efek pemutar DVD pada penjualan pemain VHS
Qualitative
Juri pendapat	Menggabungkan dan meratakan pendapat para ahli	Menyelami manajer sumber daya manusia perusahaan untuk memprediksi kebutuhan perekrutan perguruan tinggi tahun depan
Tenaga penjualan komposisi	Menggabungkan perkiraan dari staf penjualan lapangan tentang pembelian yang diharapkan pelanggan	Memprediksi penjualan laser industri tahun depan
Evaluasi pelanggan	Menggabungkan taksiran dari pembelian pelanggan yang ditetapkan	Survei dealer mobil besar oleh produsen mobil untuk menentukan jenis dan jumlah produk yang diinginkan

 

Pertama, penting untuk memahami bahwa teknik perkiraan paling akurat ketika lingkungan tidak berubah dengan cepat. Semakin dinamis lingkungan, semakin mungkin manajer akan meramalkan secara tidak efektif. Juga, peramalan relatif tidak efektif dalam memprediksi kejadian nonseasonal seperti resesi, kejadian tidak biasa, operasi yang dihentikan, dan tindakan atau reaksi pesaing. Selanjutnya, gunakan metode perkiraan sederhana. Mereka cenderung melakukan, dan seringkali lebih baik daripada, metode rumit yang dapat secara keliru mengacaukan data acak untuk informasi yang berarti. Misalnya, di Emerson Electric yang berpusat di St. Louis, ketua emeritus Chuck Knight menemukan bahwa perkiraan yang dikembangkan sebagai bagian dari proses perencanaan perusahaan menunjukkan bahwa persaingan itu bukan hanya domestik lagi, tetapi global. Dia tidak menggunakan teknik matematika yang rumit untuk sampai pada kesimpulan ini tetapi mengandalkan informasi yang sudah dikumpulkan sebagai bagian dari proses perencanaan perusahaannya. Selanjutnya, lihat melibatkan lebih banyak orang dalam prosesnya. Di perusahaan-perusahaan Fortune 100, tidak jarang ada 1.000 hingga 5.000 manajer yang menyediakan input perkiraan. Bisnis-bisnis ini menemukan bahwa semakin banyak orang yang terlibat dalam proses, semakin banyak keandalan hasil meningkat.20 Selanjutnya, bandingkan setiap perkiraan dengan “tidak ada perubahan.” Perkiraan perubahan tidak akurat sekitar separuh waktu. Selanjutnya, gunakan perkiraan bergulir yang terlihat 12 hingga 18 bulan ke depan, daripada menggunakan perkiraan statis tunggal. Jenis perkiraan ini dapat membantu manajer melihat tren dengan lebih baik dan membantu organisasi mereka menjadi lebih adaptif dalam lingkungan yang berubah.21 Penting juga untuk tidak bergantung pada metode perkiraan tunggal. Buat perkiraan dengan beberapa model dan rata-rata mereka, terutama ketika membuat perkiraan yang lebih panjang. Berikutnya, jangan berasumsi bahwa Anda dapat mengidentifikasi titik balik secara akurat dalam sebuah tren. Apa yang biasanya dianggap sebagai titik balik yang signifikan sering kali ternyata hanya kejadian acak. Dan, akhirnya, ingat bahwa peramalan adalah keterampilan manajerial dan dengan demikian dapat dipraktekkan dan ditingkatkan. Peramalan perangkat lunak telah membuat tugas agak kurang menantang secara matematis, meskipun "angka-angka" hanya sebagian kecil dari aktivitas. Menafsirkan ramalan dan memasukkan informasi itu ke dalam keputusan perencanaan adalah tantangan yang dihadapi para manajer.

 

Benchmarking

Anggaplah Anda pianis atau pesenam berbakat. Untuk membuat diri Anda lebih baik, Anda ingin belajar dari yang terbaik sehingga Anda menonton musisi atau atlet yang luar biasa untuk gerakan dan teknik yang mereka gunakan saat mereka tampil. Pendekatan yang sama itu terlibat dalam teknik terakhir untuk menilai lingkungan yang akan kita diskusikan — pembandingan, pencarian praktik terbaik di antara pesaing atau nonkompetitor yang mengarah pada kinerja superior mereka.22 Apakah pembandingan berfungsi? Studi menunjukkan bahwa pengguna telah mencapai pertumbuhan 69 persen lebih cepat dan produktivitas 45 persen lebih besar.23 Ide dasar di balik pembandingan adalah bahwa manajer dapat meningkatkan kinerja dengan menganalisis dan kemudian menyalin metode para pemimpin di berbagai bidang. Organisasi seperti Nissan, Payless Shoe Source, militer AS, General Mills, United Airlines, dan Volvo Construction Equipment telah menggunakan tolok ukur sebagai alat untuk meningkatkan kinerja. Bahkan, beberapa perusahaan telah memilih beberapa mitra benchmark yang sangat tidak biasa! IBM mempelajari kasino-kasino Las Vegas untuk mencari cara untuk mencegah pencurian karyawan. Banyak rumah sakit telah membandingkan proses penerimaan mereka dengan Marriott Hotels. Dan Giordano Holdings Ltd., produsen dan pengecer pakaian kasual pasar massal yang berbasis di Hong Kong, meminjam konsep "kualitas bagus, nilai bagus" dari Marks & Spencer, menggunakan Merek Terbatas untuk mem-benchmark sistem informasi terkomputerisasi titik penjualannya , dan memodelkan penawaran produk yang disederhanakan di menu McDonald.24 Apa yang melibatkan pembandingan? Exhibit PM-2 mengilustrasikan

empat langkah yang biasanya digunakan dalam pembandingan.

 

Teknik Pengalokasian Sumber Daya

Begitu tujuan organisasi telah ditetapkan, penting untuk menentukan bagaimana tujuan tersebut akan tercapai. Sebelum manajer dapat mengatur dan memimpin saat tujuan dilaksanakan, mereka harus memiliki sumber daya, yang merupakan aset organisasi (keuangan, fisik, manusia, dan tidak berwujud). Bagaimana manajer dapat mengalokasikan sumber daya ini secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi terpenuhi? Meskipun manajer dapat memilih dari sejumlah teknik untuk mengalokasikan sumber daya (banyak di antaranya tercakup dalam kursus akuntansi, keuangan, dan manajemen operasi), kami akan membahas empat teknik di sini: penganggaran, penjadwalan, analisis titik impas, dan pemrograman linear

Bagan:

Penganggaran

Sebagian besar dari kita memiliki pengalaman, sebisa mungkin, dengan anggaran. Kami mungkin belajar pada usia dini bahwa kecuali kami mengalokasikan “pendapatan” kami dengan hati-hati, tunjangan mingguan kami dihabiskan untuk “pengeluaran” sebelum minggu berakhir setengah. Anggaran adalah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan tertentu. Manajer biasanya menyiapkan anggaran untuk pendapatan, pengeluaran, dan pengeluaran modal besar seperti peralatan. Bukan tidak biasa, meskipun, untuk anggaran yang akan digunakan untuk meningkatkan waktu, ruang, dan penggunaan sumber daya material. Jenis anggaran ini menggantikan angka nondollar untuk jumlah dolar. Barang-barang seperti jam kerja, pemanfaatan kapasitas, atau unit produksi dapat dianggarkan untuk kegiatan harian, mingguan, atau bulanan. Pameran PM-3 menjelaskan berbagai jenis anggaran yang mungkin digunakan para manajer. Mengapa anggaran sangat populer? Mungkin karena mereka berlaku untuk berbagai organisasi dan kegiatan kerja dalam organisasi. Kita hidup di dunia di mana hampir semuanya diekspresikan dalam satuan moneter. Dolar, rupee, peso, euro, yuan, yen, dan sejenisnya digunakan sebagai unit pengukur umum di suatu negara. Itulah sebabnya anggaran moneter adalah alat yang berguna untuk mengalokasikan sumber daya dan membimbing pekerjaan di berbagai departemen seperti manufaktur dan sistem informasi atau di berbagai tingkatan dalam suatu organisasi. Anggaran adalah salah satu teknik perencanaan yang sebagian besar manajer, terlepas dari tingkat organisasi, digunakan. Ini adalah aktivitas manajerial yang penting karena mendorong disiplin dan struktur keuangan di seluruh organisasi.

Bagan:

Namun, banyak manajer yang tidak suka menyiapkan anggaran karena mereka merasa prosesnya memakan waktu, tidak fleksibel, tidak efisien, dan tidak efektif.25 Bagaimana proses penganggaran dapat ditingkatkan? Pameran PM-4 memberikan beberapa saran. Organisasi seperti Texas Instruments, IKEA, Hendrick Motorsports, Volvo, dan Svenska Handelsbanken telah memasukkan beberapa saran ini ketika mereka mengubah proses penganggaran mereka.

 

Penjadwalan

Jackie adalah seorang manajer di toko Chico di San Francisco. Setiap minggu, ia menentukan jam kerja karyawan dan area toko tempat setiap karyawan akan bekerja. Jika Anda mengamati setiap kelompok pengawas atau manajer departemen selama beberapa hari, Anda akan melihat mereka melakukan banyak sumber daya yang sama-mengalokasikan dengan merinci apa kegiatan telah dilakukan, urutan di mana mereka akan selesai, yang harus dilakukan setiap , dan kapan mereka harus selesai. Para manajer ini sedang menjadwalkan. Di bagian ini, kami akan meninjau beberapa perangkat penjadwalan yang berguna termasuk diagram Gantt, diagram beban, dan analisis jaringan PERT. BAGAN GANTT. Grafik Gantt dikembangkan pada awal 1900-an oleh Henry Gantt, seorang rekan Frederick Taylor, ahli manajemen ilmiah. Ide dibalik grafik Gantt itu sederhana. Pada dasarnya ini adalah grafik batang dengan waktu pada sumbu horizontal dan aktivitas yang dijadwalkan pada sumbu vertikal. Bar menunjukkan output, baik yang direncanakan maupun aktual, selama periode waktu tertentu. Grafik Gantt secara visual menunjukkan kapan tugas seharusnya dilakukan dan membandingkan proyeksi tersebut dengan kemajuan aktual pada setiap tugas. Ini adalah perangkat sederhana namun penting yang memungkinkan manajer menjelaskan dengan mudah apa yang belum dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan atau proyek dan untuk menilai apakah suatu kegiatan ada di depan, di belakang, atau sesuai jadwal. Exhibit PM-5 menggambarkan bagan Gantt yang disederhanakan untuk produksi buku yang dikembangkan oleh seorang manajer di perusahaan penerbitan. Waktu dinyatakan dalam beberapa bulan di bagian atas bagan. Kegiatan kerja utama tercantum di sisi kiri. Perencanaan meliputi memutuskan kegiatan apa yang perlu dilakukan untuk menyelesaikan buku, urutan di mana kegiatan tersebut harus diselesaikan, dan waktu yang harus dialokasikan untuk setiap kegiatan. Di mana kotak duduk dalam kerangka waktu mencerminkan urutan yang direncanakan. Bayangan mewakili kemajuan yang sebenarnya. Grafik juga berfungsi sebagai alat kontrol karena manajer dapat melihat penyimpangan dari rencana. Dalam contoh ini, desain sampul dan peninjauan halaman pertama berjalan di belakang jadwal.

Kutipan:

Kuantitatif Forcasting: yang menerapkan satu set matematika

aturan untuk serangkaian data masa lalu untuk memprediksi hasil

Peramalan Kualitatif: yang menggunakan penilaian dan

pendapat individu berpengetahuan untuk

memprediksi hasil

Benchmarking: Pencarian untuk praktik terbaik di antara

pesaing atau nonkompetitor yang mengarah pada mereka

kinerja superior

Sumber daya: Aset organisasi termasuk keuangan,

fisik, manusia, tidak berwujud, dan struktural / budaya

Penjadwalan Merinci kegiatan apa yang harus dilakukan,

urutan di mana mereka harus diselesaikan,

siapa yang harus melakukan masing-masing, dan kapan mereka harus

lengkap

Gantt Chart Sebuah bagan penjadwalan yang dikembangkan oleh

Henry Gantt yang menunjukkan aktual dan

keluaran yang direncanakan selama suatu periode waktu

• Berkolaborasi dan berkomunikasi.

• Bersikap fleksibel.

• Sasaran harus mendorong anggaran — anggaran tidak boleh menentukan sasaran.

• Mengkoordinasikan penganggaran di seluruh organisasi.

• Gunakan perangkat lunak penganggaran / perencanaan bila perlu.

• Ingat bahwa anggaran adalah alat.

• Ingat bahwa hasil keuntungan dari manajemen cerdas, bukan karena Anda menganggarkannya.

 

 

Bagan:

 

Desain sampul sekitar tiga minggu di belakang (perhatikan bahwa belum ada kemajuan nyata — ditunjukkan oleh garis warna biru — pada tanggal pelaporan), dan tinjauan halaman pertama sekitar dua minggu di belakang jadwal (catat bahwa sejak tanggal laporan, sebenarnya kemajuan — ditunjukkan oleh garis warna biru — sekitar enam minggu, keluar dari tujuan menyelesaikan dalam dua bulan). Dengan informasi ini, manajer mungkin perlu mengambil beberapa tindakan untuk memperbaiki dua minggu yang hilang atau untuk memastikan bahwa tidak ada penundaan lebih lanjut yang akan terjadi. Pada titik ini, manajer dapat berharap bahwa buku tersebut akan diterbitkan setidaknya dua minggu kemudian dari yang direncanakan jika tidak ada tindakan yang diambil.

LOAD CHART. Bagan muatan adalah bagan Gantt yang dimodifikasi. Alih-alih mencantumkan aktivitas pada sumbu vertikal, daftar diagram beban baik seluruh departemen atau sumber daya tertentu. Pengaturan ini memungkinkan manajer untuk merencanakan dan mengontrol pemanfaatan kapasitas. Dengan kata lain, beban jadwal grafik kapasitas oleh area kerja.

Misalnya, Exhibit PM-6 menunjukkan bagan beban untuk enam editor produksi di perusahaan penerbitan yang sama. Setiap editor mengawasi produksi dan desain beberapa buku. Dengan meninjau bagan pemuatan, editor eksekutif, yang mengawasi enam editor produksi, dapat melihat siapa yang bebas untuk mengambil buku baru. Jika setiap orang sepenuhnya dijadwalkan, editor eksekutif mungkin memutuskan untuk tidak menerima proyek baru, untuk menerima proyek baru dan menunda yang lain, untuk membuatnya

para editor bekerja lembur, atau untuk mempekerjakan lebih banyak editor produksi. Seperti yang diperlihatkan pameran ini, hanya Antonio dan Maurice yang benar-benar dijadwalkan untuk enam bulan ke depan. Editor lain memiliki waktu yang tidak ditentukan dan mungkin dapat menerima proyek baru atau tersedia untuk membantu editor lain yang ketinggalan.

PERT ANALISA JARINGAN. Gantt dan memuat grafik berguna selama kegiatan yang dijadwalkan sedikit jumlahnya dan independen satu sama lain. Tetapi bagaimana jika seorang manajer harus merencanakan proyek besar seperti reorganisasi departemen, implementasi program pengurangan biaya, atau pengembangan produk baru yang memerlukan masukan koordinasi dari pemasaran, manufaktur, dan desain produk? Proyek semacam itu memerlukan koordinasi ratusan dan bahkan ribuan kegiatan, yang sebagian harus dilakukan secara bersamaan dan beberapa di antaranya tidak dapat dimulai sampai kegiatan sebelumnya telah selesai. Jika Anda membangun sebuah bangunan, Anda jelas tidak dapat mulai memasang dinding sampai fondasinya diletakkan. Bagaimana manajer dapat menjadwalkan suatu proyek yang kompleks? Teknik evaluasi dan tinjauan program (PERT) sangat tepat untuk proyek-proyek semacam itu.

Jaringan PERT adalah diagram diagram alur yang menggambarkan urutan kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau biaya yang terkait dengan setiap kegiatan. Dengan jaringan PERT, seorang manajer harus memikirkan apa yang harus dilakukan, menentukan peristiwa yang bergantung satu sama lain, dan mengidentifikasi titik-titik masalah potensial. PERT juga memudahkan untuk membandingkan pengaruh tindakan alternatif yang mungkin ada pada penjadwalan dan biaya. Dengan demikian, PERT memungkinkan manajer untuk memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi kemungkinan kemacetan, dan mengalihkan sumber daya yang diperlukan untuk menjaga proyek sesuai jadwal.

Untuk memahami cara membangun jaringan PERT, Anda perlu mengetahui empat istilah. Peristiwa adalah titik akhir yang mewakili penyelesaian kegiatan utama. Kegiatan mewakili waktu atau sumber daya yang diperlukan untuk maju dari satu peristiwa ke peristiwa lainnya. Waktu kelambatan adalah jumlah waktu aktivitas individu dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek.

Jalur kritis adalah urutan peristiwa dan kegiatan terpanjang atau paling memakan waktu dalam jaringan PERT. Keterlambatan dalam menyelesaikan acara di jalur ini akan menunda penyelesaian keseluruhan proyek. Dengan kata lain, aktivitas pada jalur kritis memiliki nol waktu kosong.

Mengembangkan jaringan PERT mengharuskan manajer mengidentifikasi semua kegiatan utama yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek, memberi peringkat berdasarkan urutan kejadian, dan memperkirakan waktu penyelesaian setiap kegiatan. Pameran PM-7 menjelaskan langkah-langkah dalam proses ini.

Sebagian besar proyek PERT rumit dan mencakup banyak kegiatan. Komputasi yang rumit semacam itu dapat dilakukan

dengan perangkat lunak PERT khusus. Namun, mari kita kerjakan contoh sederhana. Asumsikan bahwa Anda adalah inspektur di sebuah perusahaan konstruksi dan telah ditugaskan untuk mengawasi pembangunan gedung kantor. Karena waktu benar-benar merupakan uang dalam bisnis Anda, Anda harus menentukan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pembangunan. Anda telah menentukan kegiatan dan acara spesifik. Pameran PM-8 menguraikan tentang

peristiwa besar dalam proyek konstruksi dan perkiraan Anda tentang waktu yang diharapkan untuk menyelesaikannya. Exhibit PM-9 menunjukkan jaringan PERT aktual berdasarkan data dalam Exhibit PM-8.

Anda juga telah menghitung lamanya waktu yang akan diambil setiap jalur kegiatan:

A-B-C-D-I-J-K (44 minggu)

A-B-C-D-G-H-J-K (50 minggu)

A-B-C-E-G-H-J-K (47 minggu)

A-B-C-F-G-H-J-K (47 minggu)

Jaringan PERT Anda menunjukkan bahwa jika semuanya berjalan seperti yang direncanakan, waktu penyelesaian proyek total adalah 50 minggu.

Ini dihitung dengan menelusuri jalur kritis proyek (urutan aktivitas terpanjang): A-B-C-D-G-H-J-K dan menjumlahkan waktu. Anda tahu bahwa penundaan dalam menyelesaikan peristiwa di jalur ini akan menunda penyelesaian keseluruhan proyek. Mengambil enam minggu, bukan empat untuk dimasukkan ke dalam penutup lantai dan panel (Event I) tidak akan berpengaruh pada tanggal penyelesaian akhir. Mengapa? Karena acara itu tidak di jalur kritis.

Bagan:

Namun, mengambil tujuh minggu, bukan enam untuk menggali garasi bawah tanah (Event B) kemungkinan akan menunda total proyek. Seorang manajer yang perlu kembali ke jadwal atau untuk mengurangi waktu penyelesaian 50 minggu ingin berkonsentrasi pada kegiatan-kegiatan tersebut di sepanjang jalur kritis yang dapat diselesaikan lebih cepat. Bagaimana mungkin manajer melakukan ini?

Ia dapat melihat apakah ada kegiatan lain yang tidak berada di jalur kritis memiliki waktu labil di mana sumber daya dapat ditransfer ke kegiatan yang berada di jalur kritis. Manajer Analisis Breakeven di Glory Foods ingin mengetahui berapa banyak unit dari sayuran kaleng mereka yang sudah dibumbui dengan baik yang harus dijual untuk mencapai titik impas — yaitu, titik di mana total pendapatan hanya cukup untuk menutupi biaya total. Analisis Breakeven adalah teknik alokasi sumber daya yang banyak digunakan untuk membantu manajer menentukan titik impas.26 Analisis breakeven adalah perhitungan sederhana, namun itu berharga bagi manajer karena menunjukkan hubungan antara pendapatan, biaya, dan laba. Untuk menghitung titik impas (BE), manajer perlu mengetahui harga satuan produk yang dijual (P), biaya variabel per unit (VC), dan biaya tetap total (TFC). Sebuah organisasi bahkan impas ketika total pendapatannya hanya cukup untuk menyamai total biayanya. Tetapi total biaya memiliki dua bagian: tetap dan variabel. Biaya tetap adalah biaya yang tidak berubah berapapun volumenya. Contohnya termasuk premi asuransi, sewa, dan pajak properti.

Biaya variabel berubah sebanding dengan output dan termasuk bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya energi.

Titik impas dapat dihitung secara grafis atau dengan menggunakan rumus berikut:

BE = TFC: (P - VC) =

Formula ini memberi tahu kita bahwa (1) total pendapatan akan sama dengan total biaya ketika kita menjual unit yang cukup dengan harga yang mencakup semua biaya unit variabel, dan (2) perbedaan antara harga dan biaya variabel, ketika dikalikan dengan jumlah unit yang terjual, sama dengan biaya tetap. Mari bekerja melalui contoh. Anggaplah bahwa Layanan Fotokopi milik Randy mengenakan biaya $ 0,10 per foto kopi. Jika biaya tetap adalah $ 27.000 per tahun dan biaya variabel adalah $ 0,04 per copy, Randy dapat menghitung titik impasnya sebagai berikut: $ 27.000 ÷ ($ 0,10 - $ 0,04) = 450.000 eksemplar, atau ketika pendapatan tahunan adalah $ 45.000 (450.000 salinan $ 0,10). Hubungan yang sama ini ditunjukkan secara grafis di Exhibit PM-10.

Sebagai alat perencanaan, analisis impas dapat membantu Randy menetapkan target penjualannya. Misalnya, dia dapat menentukan sasaran keuntungannya dan kemudian menghitung tingkat penjualan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu. Analisis Breakeven juga dapat memberi tahu Randy seberapa banyak volume yang harus ditingkatkan untuk impas meskipun dia saat ini sedang mengalami kerugian atau berapa banyak volume yang dia mampu untuk kehilangan dan masih impas.

Bagan:

Pemrograman Linear Maria Sanchez mengelola pabrik manufaktur yang memproduksi dua jenis produk wewangian beraroma kayu manis: lilin lilin dan potpourri woodchip yang dijual dalam tas. Bisnis itu bagus, dan dia bisa menjual semua produk yang bisa dia hasilkan. Dilemanya: Mengingat bahwa tas bunga rampai dan lilin lilin diproduksi di fasilitas yang sama, berapa banyak dari setiap produk yang harus dia hasilkan untuk memaksimalkan keuntungan? Maria dapat menggunakan pemrograman linier untuk memecahkan masalah alokasi sumber dayanya. Meskipun pemrograman linier dapat digunakan di sini, itu tidak dapat diterapkan untuk semua masalah alokasi sumber daya karena memerlukan sumber daya yang terbatas, bahwa tujuan menjadi hasil optimasi, bahwa sumber daya dapat dikombinasikan dengan cara-cara alternatif untuk menghasilkan sejumlah output campuran, dan bahwa hubungan linear ada di antara variabel (perubahan dalam satu variabel harus disertai dengan perubahan proporsional yang lain) .27 Untuk bisnis Maria, kondisi terakhir akan bemet jika dibutuhkan tepat dua kali jumlah bahan baku dan jam kerja untuk menghasilkan dua produk wewangian rumah yang dibutuhkan untuk memproduksi satu.

Jenis masalah apa yang bisa dipecahkan dengan pemrograman linier? Beberapa aplikasi termasuk memilih rute transportasi yang meminimalkan biaya pengiriman, mengalokasikan

anggaran iklan yang terbatas di antara berbagai merek produk, menjadikan penugasan orang yang optimal di antara proyek, dan menentukan berapa banyak setiap produk menghasilkan dengan jumlah sumber daya yang terbatas. Mari kembali ke masalah Maria dan lihat bagaimana pemrograman linear dapat membantunya menyelesaikannya. Untungnya, masalahnya relatif sederhana, jadi kita bisa menyelesaikannya dengan cepat. Untuk masalah pemrograman linier yang kompleks, manajer dapat menggunakan komputer

program perangkat lunak yang dirancang khusus untuk membantu mengembangkan

mengoptimalkan solusi. Pertama, kita perlu menetapkan beberapa fakta tentang bisnis Maria. Dia telah menghitung margin keuntungan di rumahnya

produk wewangian seharga $ 10 untuk sekantong bunga rampai dan $ 18 untuk lilin beraroma. Angka-angka ini membentuk dasar bagi Maria

untuk dapat mengekspresikan fungsi obyektifnya sebagai keuntungan maksimum, di mana = $ 10P + $ 18S P adalah jumlah kantong bunga rampai yang diproduksi dan S adalah jumlah lilin wangi yang dihasilkan. Fungsi obyektif hanyalah persamaan matematis yang dapat memprediksi hasil dari semua alternatif yang diusulkan. Selain itu, Maria tahu berapa banyak waktu yang harus dihabiskan setiap produk wewangian dalam produksi dan kapasitas produksi bulanan (1.200 jam dalam manufaktur dan 900 jam dalam perakitan) untuk manufaktur dan perakitan. (LihatExhibit PM-11.) Jumlah kapasitas produksi bertindak sebagai kendala pada kapasitas keseluruhannya. Sekarang Maria dapat menetapkan persamaan pembatasnya:

2P + 4S => 1.200

2P + 2S => 900

Tentu saja, Maria juga dapat menyatakan itu dan karena tidak ada produk wewangian dapat diproduksi dalam volume

kurang dari nol.

Maria telah membuat grafik solusinya di Pameran PM-12. Area yang diarsir menunjukkan opsi yang tidak melebihi kapasitas dari kedua departemen. Apa artinya ini? Nah, mari kita lihat dulu garis kendala produksi BE. Kami tahu bahwa total kapasitas produksi adalah 1.200 jam, jadi jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua tas potpourri, maksimum yang dapat dia hasilkan adalah 600 (1.200 jam - 2 jam diperlukan untuk menghasilkan sekantong bunga rampai). Jika dia memutuskan untuk memproduksi semua lilin wangi, maksimum yang dia dapat hasilkan adalah 300 (1.200 jam ÷ 4 jam diperlukan untuk menghasilkan lilin yang beraroma). Kendala lain yang dihadapi Maria adalah perakitan,

ditunjukkan oleh garis DF. Jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua tas potpourri, maksimum yang bisa dia kumpulkan adalah 450 (kapasitas produksi 900 jam ÷ 2 jam yang dibutuhkan untuk dirakit). Demikian juga, jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua lilin beraroma,

maksimum dia bisa berkumpul juga 450 karena lilin wangi juga membutuhkan waktu 2 jam untuk dirakit. Batasan yang dikenakan oleh batas kapasitas ini menetapkan kelayakan Maria

wilayah. Alokasi sumber daya optimalnya akan ditentukan di salah satu sudut dalam wilayah kelayakan ini. Point C memberikan keuntungan maksimum dalam batasan yang disebutkan.

Bagaimana kami bisa tahu? Pada titik A, keuntungan akan menjadi 0 (tidak ada produksi tas bunga rampai atau lilin beraroma).

Pada titik B, keuntungan akan menjadi $ 5,400 (300 lilin wangi * = $ 5.400). Pada titik D, keuntungan akan menjadi $ 4.500 (450 tas rampai menghasilkan $ 10 laba dan 0 lilin beraroma yang dihasilkan

Teknik Perencanaan Kontemporer

Tingkat hipotek rumah terendah sejak 1950-an. Pandemi flu H1N1. Serangan kimia / biologis. Kekhawatiran resesi / inflasi. Kategori 4 atau 5 badai. Mengubah persaingan. Para manajer saat ini menghadapi tantangan perencanaan di lingkungan yang dinamis dan kompleks. Dua teknik perencanaan yang sesuai untuk jenis lingkungan ini adalah manajemen proyek dan skenario. Kedua teknik menekankan fleksibilitas, sesuatu yang penting untuk membuat perencanaan lebih efektif dan efisien dalam jenis lingkungan organisasi ini. Manajemen Proyek Berbagai jenis organisasi, dari produsen seperti Coleman dan Boeing hingga perusahaan desain perangkat lunak seperti SAS dan Microsoft, menggunakan proyek. Sebuah proyek adalah satu-satunya kegiatan yang memiliki titik awal dan titik akhir yang pasti dalam waktu.28 Proyek bervariasi dalam ukuran dan ruang lingkup — dari terowongan lalu lintas pusat kota "big dig" ke liburan resmi perkumpulan mahasiswi. Manajemen proyek adalah tugas untuk mendapatkan kegiatan proyek yang dilakukan tepat waktu, sesuai anggaran, dan sesuai dengan spesifikasi.29 Semakin banyak organisasi menggunakan manajemen proyek karena pendekatannya sesuai dengan kebutuhan akan fleksibilitas dan respons cepat terhadap peluang pasar yang dirasakan. Ketika organisasi melakukan proyek yang unik, memiliki tenggat waktu khusus, berisi tugas-tugas interrelatif kompleks yang membutuhkan keterampilan khusus, dan bersifat sementara, proyek-proyek ini sering tidak sesuai dengan prosedur perencanaan standar yang memandu kegiatan kerja rutin organisasi lainnya. Sebaliknya, manajer menggunakan teknik manajemen proyek untuk mencapai tujuan proyek secara efektif dan efisien. Apa yang melibatkan proses manajemen proyek?

PROSES MANAJEMEN PROYEK. Dalam proyek tipikal, pekerjaan dilakukan oleh tim proyek yang anggotanya ditugaskan dari area kerja masing-masing ke proyek dan yang melapor kepada manajer proyek. Manajer proyek mengoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen lain. Ketika tim proyek mencapai tujuannya, ia bubar dan anggota pindah ke proyek lain atau kembali ke area kerja permanen mereka. Fitur-fitur penting dari proses perencanaan proyek ditunjukkan dalam Exhibit PM-13. Prosesnya dimulai dengan mendefinisikan tujuan proyek dengan jelas. Langkah ini diperlukan karena manajer dan anggota tim perlu mengetahui apa yang diharapkan. Semua kegiatan dalam proyek dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukannya harus diidentifikasi. Bahan dan tenaga apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek? Langkah ini mungkin memakan waktu dan rumit, terutama jika proyek itu unik dan para manajer tidak memiliki sejarah atau pengalaman dengan proyek serupa. Begitu kegiatan telah diidentifikasi, urutan penyelesaian perlu ditentukan. Kegiatan apa yang harus diselesaikan sebelum orang lain dapat mulai? Yang bisa dilakukan bersamaan? Langkah ini sering menggunakan diagram alur diagram seperti bagan Gantt, bagan beban, atau jaringan PERT. Selanjutnya, kegiatan proyek perlu dijadwalkan. Perkiraan waktu untuk setiap kegiatan dilakukan, dan perkiraan ini digunakan untuk mengembangkan jadwal proyek secara keseluruhan dan tanggal penyelesaian. Kemudian jadwal proyek dibandingkan dengan tujuan, dan setiap penyesuaian yang diperlukan dibuat.

Bagan:

 

Jika waktu penyelesaian proyek terlalu panjang, manajer mungkin menetapkan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan-kegiatan kritis sehingga mereka dapat diselesaikan lebih cepat. Hari ini, proses manajemen proyek dapat dilakukan online sebagai sejumlah paket perangkat lunak berbasis web yang tersedia. Paket-paket ini mencakup aspek-aspek dari penghitungan proyek dan perkiraan untuk penjadwalan proyek dan pelacakan bug dan cacat.30

PERAN MANAJER PROYEK. Sifat sementara proyek membuat mereka berbeda dari, katakanlah, mengawasi jalur produksi atau menyiapkan penghitungan biaya mingguan secara berkelanjutan. Sifat satu-shot dari pekerjaan membuat manajer proyek setara organisasi dari seorang pria bersenjata sewaan. Ada pekerjaan yang harus diselesaikan. Itu harus didefinisikan — secara rinci. Dan manajer proyek bertanggung jawab atas bagaimana hal itu dilakukan. Di J.B. Hunt Transport Services, kepala manajemen proyek melatih manajer proyek pada keterampilan teknis dan interpersonal sehingga mereka tahu bagaimana caranya “. . . menjalankan proyek secara efektif. ”31 Bahkan dengan ketersediaan program penjadwalan komputerisasi dan penjadwalan online yang canggih dan alat manajemen proyek lainnya, peran manajer proyek tetap sulit karena dia mengelola orang-orang yang biasanya ditugaskan ke area kerja permanen mereka. Satu-satunya manajer proyek yang berpengaruh nyata adalah keterampilan komunikasi dan kekuatan persuasi mereka. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk, anggota tim jarang bekerja hanya pada satu proyek. Mereka biasanya ditugaskan untuk dua atau tiga pada waktu tertentu. Jadi, manajer proyek akhirnya bersaing satu sama lain untuk memfokuskan perhatian pekerja pada proyek khususnya. Perencanaan Skenario Selama tahun 1990-an, bisnis sangat bagus di Colgate-Palmolive yang pada waktu itu ketua Reuben Mark khawatir tentang apa yang "mungkin salah." Dia memasang "sistem peringatan dini untuk menandai masalah sebelum mereka meledak menjadi krisis yang menghancurkan perusahaan. ”Sebagai contoh, sebuah laporan bendera merah memperingatkan Mark“ bahwa para pejabat di Baddi, India, memiliki pertanyaan tentang bagaimana sebuah pabrik memperlakukan air limbah. ”Tanggapan Mark adalah dengan segera menugaskan tim teknik untuk memeriksanya dan mencegah potensi masalah. 32 Kami sudah tahu betapa pentingnya manajer hari ini melakukan apa yang dilakukan Reuben Mark — pantau dan kaji lingkungan eksternal untuk tren dan perubahan. Ketika mereka menilai lingkungan, masalah dan kekhawatiran yang dapat mempengaruhi operasi organisasi atau operasi mereka saat ini kemungkinan akan terungkap. Semua masalah ini tidak akan sama pentingnya, jadi biasanya penting untuk fokus pada kumpulan terbatas yang paling penting dan untuk mengembangkan skenario berdasarkan masing-masing. Skenario adalah pandangan yang konsisten tentang masa depan apa yang mungkin terjadi. Mengembangkan skenario juga dapat digambarkan sebagai perencanaan kontingensi; yaitu, jika peristiwa ini terjadi, maka kita perlu mengambil tindakan ini. Jika, misalnya, pemindaian lingkungan mengungkapkan meningkatnya minat Kongres AS untuk menaikkan upah minimum nasional, para manajer di Subway dapat menciptakan berbagai skenario untuk menilai kemungkinan konsekuensi dari tindakan semacam itu. Apa implikasinya terhadap biaya tenaga kerjanya jika upah minimum dinaikkan menjadi $ 10 per jam? Bagaimana kalau $ 12 per jam? Apa dampak perubahan ini terhadap garis dasar rantai? Bagaimana kompetitor merespons? Asumsi yang berbeda mengarah pada hasil yang berbeda. Maksud dari perencanaan skenario bukan untuk mencoba memprediksi masa depan tetapi untuk mengurangi ketidakpastian dengan memainkan situasi potensial di bawah kondisi tertentu yang berbeda.33 Subway dapat, misalnya, mengembangkan serangkaian skenario mulai dari optimis hingga pesimistik dalam hal upah minimum. isu. Kemudian akan siap untuk menerapkan strategi baru untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Seorang ahli dalam perencanaan skenario mengatakan, “Hanya proses melakukan skenario yang menyebabkan para eksekutif untuk memikirkan kembali dan mengklarifikasi esensi dari lingkungan bisnis dengan cara yang hampir pasti tidak pernah mereka lakukan sebelumnya. Meskipun perencanaan skenario berguna untuk mengantisipasi peristiwa yang dapat diantisipasi, sulit untuk meramalkan peristiwa acak — kejutan besar dan penyimpangan yang tidak dapat diduga sebelumnya. Misalnya, wabah tornado mematikan dan menghancurkan di Missouri barat daya pada 7 Januari 2008, adalah skenario yang bisa diantisipasi. Perencanaan pemulihan bencana yang terjadi setelah badai itu efektif karena skenario semacam ini pernah dialami sebelumnya. Tanggapan sudah direncanakan dan orang tahu apa yang harus dilakukan. Tetapi tantangan perencanaan berasal dari peristiwa-peristiwa yang benar-benar acak dan tak terduga. Misalnya, serangan teroris 9/11 di New York dan Washington, D.C., acak, tidak terduga, dan mengejutkan total banyak organisasi. Perencanaan skenario tidak banyak bermanfaat karena tidak ada yang bisa membayangkan skenario ini. Meskipun sulit bagi para manajer untuk mengantisipasi dan menangani peristiwa acak ini, mereka tidak sepenuhnya rentan terhadap konsekuensinya. Salah satu saran yang telah diidentifikasi oleh para ahli risiko sebagai sangat penting adalah memiliki sistem peringatan dini di tempat. (Ide yang serupa adalah sistem peringatan tsunami di Pasifik dan di Alaska, yang memperingatkan para pejabat tentang kemungkinan tsunami yang berbahaya dan memberi mereka waktu untuk mengambil tindakan.) Indikator peringatan dini untuk organisasi dapat memberi manajer pemberitahuan terlebih dahulu tentang potensi masalah dan perubahan - seperti itu Reuben Mark di Colgate-Palmolive — jadi mereka juga bisa mengambil tindakan. Kemudian, manajer harus memiliki tanggapan yang tepat (rencana) di tempat jika kejadian tak terduga ini terjadi. Alat dan teknik perencanaan dapat membantu manajer mempersiapkan diri dengan percaya diri untuk masa depan. Tetapi mereka harus ingat bahwa semua alat yang kami uraikan dalam bab ini hanyalah itu — alat. Mereka tidak akan pernah mengganti keterampilan dan kemampuan manajer dalam menggunakan informasi yang diperoleh untuk mengembangkan rencana yang efektif dan efisien.